5月26日，31岁的高俊走上了副处级领导岗位。在此之前，他是省煤炭运销总公司原宁波公司的业务员。
5月份，在省煤炭运销总公司省外煤焦经销有限公司对直属煤炭经销企业的全面整合中，通过公开竞聘，高俊被聘任为省煤炭运销总公司省外煤焦经销有限公司晋阳分公司的副经理。人力资源的整合，把省外煤焦经销有限公司的23个处级干部精简到15个，其中，像高俊一样幸运的还有4名一般干部，而原来的3名处级干部成了一般干部。
山西省外煤焦经销有限公司这个试点，是省煤炭运销总公司在加快企业转轨变型过程中，整合直属公司多法人企业、实现规模经营、规模效益的一出重头戏。
逼出来的转型
作为履行省政府对全省地方煤炭运销进行管理和收费职能的省煤炭运销总公司成立20年，征收能源基金500多亿元。全省煤炭运销系统总资产达到155亿元，省煤炭运销总公司在全国500强企业排名中，2003年上升到第94位。2003年，全省煤炭运销系统5项指标创历史最好水平。
作为企业的当家人，山西省煤炭运销总公司总经理张根虎最明白不过。他说，由于历史的原因，省煤炭运销总公司在管理体制上是管人、管事与管资产相脱节，155亿元的总资产，分属省市县三级政府所有，企业产权不清，自有资产很少，不是一个完整意义上的实体，系统内部都是“小山药蛋”。这是其一。其二，企业实现利润很高，但绝大部分体现在管理收费上，经营性利润很低。第三，企业多年以从事管理和收费工作为主，公路管理靠收费、铁路代装代发代销比例很大。按照国家有关部门的批复，到2005年底，企业将停止履行管理收费的职能，这对全省煤炭运销企业来说，是一个最严峻的挑战，也是一道无法绕过的“坎”。
去年，省煤炭运销总公司对发展进一步准确定位：打造企业－经营－效益的主链条。过去，煤运企业是行政性公司，丢掉政府的“拐棍”后，将是一个完全意义上的企业，实现由管理收费向生产营销的转变，实现效益的最大化。3年发展规划是：实现“产能5000万吨、经销1亿吨”的企业集团化建设目标。
转型打好三张牌
第一张牌，做实集团公司资产。从表面看，省煤炭运销总公司总资产155亿元，大则大矣，但大而无当，必须做实做强。
在企业组织结构建设上，构建资本和产权明晰的母、子、孙体制的集团公司。首先组建山西省煤炭运销集团有限公司，然后由集团公司与分公司组建经营性子公司，再由子公司与县区公司组建经营性孙公司，在集团母、子、孙公司的平台上，对全系统的资产、资源、业务进行整合。
去年12月，由省煤炭运销总公司和12个市地分公司出资2亿元组建山西省煤炭运销集团有限公司，迈出了企业集团化重组改制的第一步。与此同时，按照省委、省政府组建大同煤矿集团的要求，省煤炭运销总公司把我省北部的4个铁路公司以股权形式加入到大同煤矿集团。
今年以来，7个子公司和27个孙公司的组建工作正加紧进行，8月底将全部到位。这样，通过实施产权多元化改造，集中整合系统资产，建立产权纽带，做实做强资产。
第二张牌，做实煤炭货源基地。煤炭货源基地是企业生存发展的根本，是做实做强企业集团的基础。
在加快货源基地建设上，山西省煤炭运销总公司一方面加强与大公司、大集团的战略合作，实现优势互补、互惠互利、共同发展。与神华集团合作，联合开发朔黄铁路沿线的运力资源和煤炭资源，开辟新的市场。另一方面，通过对优势企业进行重组包装上市，募集资金，对周边小煤矿进行提升改造和矿站一体化股份制改造。到目前，河曲沙坪7个小煤矿的提升改造，项目责任人已到位，年内将开工建设，生产能力可提高到240万吨；保德王家岭500万吨矿井建设项目正在进行可研报告的评估与论证；沁水东大800万吨矿井建设项目正在进行前期论证。
第三张牌，做实煤炭销售。按照现代物流理论，对全系统的煤炭运销资源进行整合和业务流程再造。
铁路经销上，组建集团公司控股、产权多元化的山西省煤炭运销集团有限公司晋中分公司和晋东分公司，整合用户、优化运力、整合煤站，逐步实现由两个分公司统一价格、统一订货、统一结算。
5月28日，省煤炭运销总公司与华电国际电力有限公司、鲁能恒源经贸集团等6家企业签订了共同出资组建晋中分公司和晋东分公司的合作意向书，这标志着合作双方由简单的购销关系向以资产为纽带、合理配置市场资源的长期战略合作伙伴关系的转变。
公路经销方面，以出省煤炭经销公司和山西省内电煤经销公司为依托，按照构建全省公路煤炭大物流体系的需要，对公路经销业务进行整合。与山西国际电力集团、中国国电集团、山西焦煤集团等优势企业出资组建公路经销两大公司已进入操作阶段。全省将形成以县区为成本控制中心、经销公司为利润中心、集团公司为指挥控制中心的公路煤炭物流配送体系。
效益指标一票否决
集团化建设把重担压在了分公司一线的指挥员身上。阳泉煤运分公司经理梁谢虎说，以吨煤利润为核心的绩效考核把分公司的领导推到了风口浪尖，不思进取、四平八稳的干部在岗位上就呆不住了。绩效考核，不光看你的运量指标、基金指标，更要看你的企业利润指标。过去有单位基金任务完不成，就贷款交基金，造成企业亏损，但足额奖金照拿，现在不行了，效益指标一票否决。总公司对分公司领导干部由任命制改为聘任制，并逐渐向竞聘制过渡，推行领导班子末位淘汰制，完不成年度考核目标，排名末位的领导班子将整体解聘，重新选拔竞聘。
现在，煤运人已把“今天工作不努力、明天努力找工作”的竞争观传递到每一个岗位、每一个角落。形势向煤运人响亮地喊起了“倒计时”，与时间赛跑，他们已别无选择。
