一、 基本杠杆形态
基本的决策杠杆形态如下图所示（图1）。决策标的位于杠杆一端，可利用资源已经具备并组织到位，问题切入点，即支点已经选定，由此进行外力施加方面的讨论。
现实经营决策中的状态可以看作是这样的情况：已经确认决策目标，也就是说，一件事情已经确定，面临的问题是做还是不做，以及如果做则应该怎么做的决策。同时，问题的切入点也已经确认：这个问题我们应该从哪个方面着手开展决策工作。另一个假设是，具备可调用的资源对决策可以进行足够的支持。
对于基本的决策杠杆形态，需要考虑的问题如下
1． 需不需要添加一个外力来推动这个决策的实施？
2． 外力该如何施加？
3． 外力应该由谁来施加？
4． 需要多大的力度？
第一个问题，是关于做还是不做的问题。决策标的、切入点和资源的确立，已经确认了这个决策的可行性；至于是否必然需要实施，在决策杠杆理论中表现为外力是否需要添加的问题。
用马斯洛需求理论的逻辑来说，需求已被证明可以实现，那么接下来要考虑的问题是，低层次需求一旦得以实现，高层次需求就会产生；高层次需求得不到实现，那么便会降低为低层次需求，而特定时间片断具备主导需求，只有主导需求得到满足，才会出现整体满意的可能性。由此，做与不做，在条件具备的情况下，其外延意义要比其本身重要得多。
拿企业经营过程中的案例来解释：
一个企业完成原始资本积累，企业面临一个重大决策：主营业务是否需要进行重定向？
在这个理想的简化决策模型中，现实状况是企业具备了相应的资源和实力进行重定向，也可以假设重定向的目标已经找到，比如建筑商面临转型成为房产开发商，再假设如果转型，相应的管理和资源也能够跟得上。在这样的情况下，做与不做，决策的根源在于收益分析，这是一个最基本的决策原则。综合企业经营的现状与预期，如果该决策带来的收益大于支出，则可以开展；反之，就没有执行的必要。当然，如果有更好的决策标的，那么从根源上就否定了这个决策的必要性。需要指出的是，这种收益分析不能够仅仅局限于经济或者财务收益而言，而是要进行综合考虑，需整合企业经营的各种目标，采用一套合理的衡量标杆，才可以确认综合收益和支出（或者损失）；特别要重视的是机会成本和决策结果伴生产物的影响。再比如加薪决策，一方面可以激励员工的工作热情，但同时也提高了员工对于下一次加薪的心理预期，如果处理不当，更会导致因相互攀比而心理失恒。这就是需求理论逻辑的表现。一个处理这个事件很好的做法是，让员工永远处于需求上的半温饱状态。
第二个问题，外力该如何施加？对于杠杆来说，产生最大力距的必要条件之一，是外力以90度方向作用于力臂离支点最远处。而对于决策杠杆而言，问题在于决策层或执行层该如何发力。
好钢要用在刀刃上，这是一句非常通俗的比喻。对于这个问题，是最好的解释。如果决策者即在决策过程中起主导作用，又在执行过程中抓住不放。在很多情况下，这并不是一件好事：一方面个人或者局部组织成员智慧有限；另一方面，决策者占据了主要发力点，而执行者就无处发力了。合理的管理执行架构分工，可以确保决策外力以最佳角度施加到最合适的点上，保证力矩最大化，这明显是一种节省资源的有效途径。
第三个问题，外力由谁来施加？撬动杠杆的外力至少应该由两种力量组成，一种是决策力，另一种是执行力。决策力，是决定做与不做以及该怎么做的力量；而执行力是决定实践过程中到底做了什么，也就是保证决策的实施结果尽量与决策的初衷尽量吻合的力量。这两种力量都必须完善地应用到资源上，将杠杆撬起，从而使决策目标得以实现。
往往在具体的企业经营决策过程中，这两种力是相互交叉相互影响的。一个经营完善的企业，总是能够获得一种良性循环，决策力越强，执行力也就越强；但很多存在问题的企业中也会发生决策力加强，执行力没有变化，甚至有些企业里还会发生决策力和执行力的强度存在反比关系，这是非常悲哀的。
将这两种力量的施加者进行分工，并在两者之间建立良好的沟通关系和监督反馈机制，是形成决策力和执行力进行两性循环的有效途径之一。
第四个问题，需要多大的力度？决策杠杆理论处理这个问题的原则是，在找准支点和充分利用所有可供使用资源的前提下，用最小的外力合力来撬动决策标的物。形象地说，决策杠杆理论还认为，如果使用5牛顿外力可以撬动决策标的，那么施加6牛顿的外力，也就产生1牛顿的力量浪费，这是没有必要的，而且也是需要杜绝的。当然，这里隐含了一个前提，那就是决策标的物实现的进度要求，在此，我们认为综合考虑外力施加的情况下，进度要求已经包括在外力作用与资源和决策标的物的边际分析中。
