决策杠杆：企业经营管理守护神?（5）

　　资源相关的杠杆形态如图5所示。假设决策标的、支点都已经确立，由此资源的多寡就成了整个决策过程中的关键因素。重提决策杠杆理论的原则是，在最大化可利用的非冲突资源的前提下，利用最小的外力完善落实决策标的。

　　从上图可以看出，外力的大小与资源的多寡成反比关系。尽量争取多的可利用资源用于决策，并不是说将单个决策的优先级提至最高的位置。可利用资源是相对而言的。所谓争取尽量多的资源用于决策，并非压榨企业的资源库，导致其他企业经营行为因缺乏资源而无法落实。这里讲的资源利用，是针对资源闲置而言的。判断是否争取了尽量多的资源用于决策，是看是否还有闲置的可利用资源没有被使用。对于决策执行过程中，存在资源闲置的观点，在此被认为是一种不可原谅的浪费行为，应该坚决抵制。

　　从上述论断可以看出，决策杠杆论的另一个根本性的观点在于，应该让决策者和执行者尽量减少单个决策过程中花费的精力，从而有更多的空间来思考、挖掘、执行企业发展的各种途径、方法和实践。

　　五、 决策标的物相关的杠杆形态

　　决策标的物相关的杠杆形态，其实是一种在资源短缺这种被动情况下做出的主动选择，如图6所示：

　　由于资源短缺的情况非常严重，当经过分析，认为即便选择最正确的决策支点，并在外力施加方面做出了最大的努力，仍然无法实现决策标的的完善落实。在这种情况下，决策者应该采取的做法不是盲目进行决策，否则这种管理经营行为将会给企业经营带来非常大的风险。如果假设风险已经能够确认，并大到企业无法承受的地步，那么这个决策就显得无法实施了。这种情况下，决策者是非常被动的，如何在被动的情况下采取主动，尤其是发生在当一个企业或者一个事件，不进行变革则肯定失败，进行变革，则也会失败的情况下。

　　正确的处理方法，只有通过改变决策标的物的内容和外延，来对企业或者事件进行部分变革；并需注意，这种变革决策将会给企业或者事件的发展带来至少些许改善。然后依托这些改善带来的收益，当然也是一种资源的增长，寻求新的决策支点，辅以新产生的资源，逐步对整个决策标的进行有效落实。

　　某企业成功上市，募集的资金为2亿元人民币。上市后，企业在投资方面的策略是一年内投资20亿的实业项目。从投资学的角度来讲，2亿元的现有资金带动20亿的实业投资项目，实现的可能性不是没有，但却存在着巨大的综合投资风险，而这种风险大到超出企业抗风险能力的地步。20亿元的年投资，在单个项目实施周期通常大于两年的情况下，经过仔细的可行性分析，发现实现的可能性小于20％。在这种情况下，决策标的物相关的决策杠杆形态就出现了。解决这个问题，可以通过上述分析，采用削减决策标的内容的方式进行。结合业界投资规律，一般来说，实业项目投资的资产放大率控制在5倍左右，对该企业来说是可以接受的。因而，在做企业投资战略决策时，充分考虑这个因素，将年实业项目投资总额控制在10亿元人民币的范围内，那么相应的财务、金融和管理执行工具就可以得到充分的发挥。

　　理论上，只要支点无限靠近决策标的物，那么资源和外力的重要性就显得不是很大了。但企业实际经营过程中，很难出现决策支点无限靠近决策标的物的杠杆形态。因此，我们只能尽量让决策支点靠近决策标的物，必要的资源和外力是不可或缺的。在上述案例中，资产放大率控制在5倍以内，这就是这个案例研究假设的最近决策支点，在这种情况下，资源为2亿元人民币，外力就是决策操作思路、金融财务杠杆以及经营管理方法。由此得出，10亿元人民币的年实业投资额是最合理的。

　　以上是一个利用决策标的物相关的决策杠杆形态来制定决策的典型简化案例。为了阐述决策标的物相关的决策杠杆利用方式，该案例已经经过简化。在实际经营工作中，作出相关决策，还需对企业的各种经营性因素加以综合考虑。