决策杠杆：企业经营管理守护神?（6）

    外力数量相关的杠杆形态，如图7所示。这是一种比较现实的杠杆形态，在实际经营决策工程中，通常都会遇到。

　　在这种决策杠杆形态中，出现多种外力。把能够推动决策实现的外力称为正力，把阻碍决策标的实现的外力称为负力，企业经营决策过程中，总会出现多股有利于决策标的实现的正力，也会出现多股阻碍决策标的物实现的负力。决策杠杆理论对于处理这个类型的杠杆形态的原则是，充分利用可供使用资源，保留必要的正力，遏制但不绝对消除负力的作用，使累加正力矩大于累加负力矩，从而保证决策标的物的实现。这个原则，与决策杠杆理论的另一原则是一致的，即：让决策者和执行者尽量减少单个决策过程中花费的精力，从而有更多的空间来思考、挖掘、执行企业发展的各种途径、方法和实践。

　　多股正力和负力的产生，是有根源的。在此，我们分析正负力产生的原因。

　　正力，一般由决策支持者提供。决策者作为最大的正力提供方，所提供正力的作用点是在资源杠杆的顶端的，很明显，这个正力最有可能产生最大的决策力矩。其他正力，往往是由各个分支决策或者执行部门提供，如图7所示，这些正力作用在支点右侧的上方，从而产生正力矩。一个问题在于，是否可以让所有正力集中到资源杠杆的顶端？决策杠杆论认为，这是不可行的，也是没有必要的。分支决策者与执行者自身所处的位置决定了他们不可能和整体决策者一样，在资源杠杆的顶端发力。对于他们来说，作用点基本是固定的，因而，推动决策标的物的实现，只有通过加大正力的施加力度来完成。

　　需要指出的是，决策杠杆论认为，整体决策者施加正力的力度并非越大越好，只需保持合适的分量即可，而要留下大量的空间给予分支决策者和执行者在他们的位置上发力，这样，才能够保持企业经营决策和执行力量的平衡。实际经营管理的例子是，企业总裁没有必要对企业的每一个动作进行决策和实施，高层管理者事必躬亲的作风是不可取的，这将在很大程度上影响他们投入到全局经营的精力和思维。对于整体决策者，合适的工作作风可以用足球比赛转播来比喻，通常要将视线放在整体大局上，适时地给予某个重要细节的特写。

　　对于分支决策者和执行者来说，要将主要精力放置在自己位置上的正力添加上来，确保施加的是正力，并在适当的时候给予整体决策者正确的信息反馈和决策支持。

　　至于负力的产生，往往有四种情况。一种是决策反对派施加的负力，一种是消极派的不加力，一种是能力不足者帮倒忙 ，还有一种是分支决策或者执行失误导致对整体决策推进的阻力。

　　对于以上四种类型的负力，需要分开对待。

　　反对派施加的负力，并不需要花大精力坚决抵制，因为如果抵制这种负力所需投入的精力往往是无限的，而且这种努力对于大部分或者整个决策实施过程是持续需要的。根据决策杠杆论的原则，这种负力只要采取适当的遏制以及相应的平衡措施进行抵消。

　　消极派的不加力，再杠杆形态图上表现不出来，但在实际工作中往往会遇到，这种行为是需要抵制的，因为他们占据了资源，却没有将资源好好利用。

　　能力不足者帮倒忙，需要避免。这对整个决策过程的实施是一种无谓的牺牲，是一种对资源和整个决策投入的浪费行为。合适的人做合适的事，这也是企业经营的一个准则。

　　分支决策或者执行失误导致的对整体决策推进的阻力，这种负力可以在策划时期进行预防，同时对整体决策提供相应的风险防范和应急措施。一个原则是，预防甚于弥补。需要花较多的精力在风险防范方面，同时，一旦风险发生，也要有相应的弥补措施。

　　以上讨论了六种决策杠杆形态，这些杠杆形态构成了整个决策杠杆理论体系的基本表现状态。

　　在实际的企业经营过程中，这些决策杠杆体系并非独立出现的，而是以上六种形态的综合形式。在企业经营决策分析时，一个很好的方法是将决策过程分解为以上各种杠杆体系的独立形态，对单个的杠杆形态利用决策杠杆理论进行分析。但，最后把这些独立的杠杆形态进行整合分析，是必不可少的步骤。所有的最终决策，应该都是将这些独立的决策杠杆形态进行整合后得出的结论。

　　最后对决策杠杆理论作一个简单说明，在决策杠杆理论体系中，把资源和外力拆分为独立的两个部分。一些专家可能提出，外力也应该属于资源的组成部分。这种观点是正确的。但在决策杠杆理论中，把外力从资源中独立出来，是为了对该理论进行较为形象的说明。可以将决策杠杆理论中述及的资源理解侠义范畴内的资源，而外力则包括在广义资源的范畴内。显然，由此可以看出在决策杠杆理论体系中，将资源和外力单独列出，作为决策杠杆理论的两大要素，是不矛盾的。