金秋十月，笔者来到潘西煤矿，展现在眼前的是一座现代化的大煤矿，高耸的井架，拔地而起的电厂和楼房，平坦的街道，整齐秀丽的工业广场，喷泉、绿地令人爽心悦目，生机盎然，充满希望。随行的吕光明矿长、邹长新书记如数家珍：采掘机械化、主提系统集控化、 通风系统样板化、监测系统智能化、工程质量标准化、地面运输无轨化、办公电脑化、通讯网络化、言行文明化、矿井人文化，企业已经步入良性互动和快速健康发展的轨道，这些
累累硕果无不得益于潘西矿依托科技优势，实施“科技兴安”战略。
新汶矿业集团潘西煤矿建于1958年，自1960年投产以来，年生产能力仅有30万吨，经1992年进行改扩建后，年生产能力才达60万吨。
从2001年起，该矿通过组织实施科技兴矿战略，矿井生产能力经省科委鉴定达到年产100万吨，随着副提系统的投运，矿井实际生产能力可达到年产120万吨。近几年来，该矿积极实施“管理、制度、技术和思想政治工作＂四大创新，矿井实现了跨越式发展，展现出了蓬勃向上的发展活力，原煤产量、经济效益逐年提高。2002年产量达到108万吨，实现利润3094万元，2003年产量达到118万吨，实现利润5963万元，今年1—9月份，安全产煤91．8万吨，实现利润3538万元。
近几年来，潘西煤矿先后被授予煤炭工业高产高效矿井、煤质管理工作标准化矿井、山东省重合同守信用企业、山东煤炭工业局优胜单位、通风样板矿井、山东省计量管理先进单位、莱芜市先进单位、文明单位和莱芜市花园式单位，通过了ISO10012计量保证体系确认、ISO9001质量管理体系认证，获得了全国科技进步双“十佳”煤矿、山东省现场管理样板企业、2002年度“十佳煤矿＂、特级信誉企业： AAA、煤炭工业科技进步十佳矿井和山东省质量技术监督局产品免检证书。并实现了连续安全生产1808天、安全产煤528万吨。
科技创新占领发展制高点
2000年7月，吕光明矿长上任时，面临着巨大压力，随着开采年限的增长而矿压逐年递增，矿井水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击地压六毒俱全，通风系统、供电系统、运输系统和排水系统困难和阻力重重，有些设施处于超期服役状态，通风系统载力不够，严重制约了矿井的安全生产。
经过深思熟虑，吕光明矿长开始对矿井实施“大手术”，深化改革，用先进生产力来奠定战略制高点，用科技的力量来奠定企业发展的基石。
—科技创新助推企业发展。矿井推行了创新项目负责制和改革、合理化建议评审奖励制度，把创新项目量化到人头，将创新渗透到生产经营的每一个环节，最大限度地发挥了技术创新在降低生产投入、提高劳动效率中的作用。加大了产、学、研合作力度，解决了一批影响矿井安全生产的难题。
—螺旋钻无人工作面开采技术填补国内空白。在集团公司的指导下，潘西矿在全国煤炭系统率先引进了乌克兰百狮—2型螺旋钻采煤机，该技术采用前掘后采，沿煤层向上、下采煤，每班7名工作人员全部在运输巷操作，部分矸石可回填到下部钻孔内，“它适用于目前我国传统的采煤工艺无法开采的超薄煤层＂，使薄煤层的可采率由30％达到80％，并通过了由两院院士等专家组成的评审。达到了“三高、四少＂的效果：即安全系数高、劳动效率高、投资回报率高；用人少、设备配置少、系统环节少、材料消耗少。
—使用了无轨胶轮车。潘西矿与常州科研试验中心共同研究开发了WCD—3B型无轨胶轮车，它具有结构紧凑、操作方便、转弯半径小、爬坡能力强、污染低的特点。潘西矿将扒装机卸料槽加长加高，固定方式由支撑式改为吊挂式，使胶轮车车厢进入扒装机机下，直接进行接车，消除了迎头积存矸石和扒装机卸载时撒的现象，提高了效率，使12平方米的大断面巷道每月比电瓶车牵引运输时多进40米。
—千米立井排水技术创出全国之最。潘西矿自然涌水量大，原有的三级排水系统，已无法适应矿井规模膨胀和防水抗灾能力，造成大量的人力、物力、财力浪费，仅每年的排水费高达1800万元。为改变这种状况，潘西矿开展了千米立井排水技术的研究应用，博采众长，从设计到施工，从质量检测到安全措施优中选优，使用了进口的大流量高扬程水泵，将—740水平的水直接排至地面，扬程达1079．7米，创全国之最。该系统自2002年6月18日成功运行以来，已累计节约排水费用近270万元，提高了矿井的经济效益。同时，该排水技术的应用，也大大增强了矿井的排水、抗灾能力，为安全生产提供了有力保证。
—产、学、研联合。潘西矿与中国矿业大学、山东科技大学等科研院校牵手联合，先后开展了“高难度高产高效关键性技术研究”、“煤尘爆燃防治与瓦斯治理研究”、“矿井奥灰水综合治理技术研究”、“零缺陷管理”、“价值管理”、“安全与信息化”等180余项技术成果的研究与应用，其中34项达到国内领先水平，从而使潘西煤矿走在了“科技兴安＂的发展前沿。
在供电系统的改造中，将35KV供电路线由莱芜大桥110KV降压站改莱芜棋山220KV降压站双四路供电，通过改造治理，解决了矿井供电不足问题，为矿井安全运转提供了强有力的动力。同时改造了6／4KV动力照明供电系统，节能变压器投入运行，按优化后的运行方式，降压站、一号井、副立井、工人村变电所虽有高耗型变压器，但只用为冷备用，因此，七个配电场所全部运行节能型变压器。经计算，优化后七个配电场所变压器年运行损耗量57116KWh，年运行损耗电费支出25702．20元，优化后比优化前年节运行损耗电量5536 kWh，年节电费支出24912．45元，取得了较好的经济效益。
潘西矿主采煤层19层煤底板距奥灰层60米，随着开采深度的增加，奥灰水压增大，加上井田内断层多，构造裂隙发育，开采时底板经常突水，对矿井安全生产构成重大威胁。面对险情，他们在地面井下施工26个奥灰水文观测孔，对奥灰的富水特征、突水机理进行了分析，研究制定了防治水措施，保证了安全生产。 安全创新筑牢发展基础
潘西矿建矿以来，一直沿用炮采和高档普采的开采方式，劳动强度大、人工效率低、安全系数小。为此，积极探索使用了新技术、新设备。一是应用了大倾角综采技术，在安装使用过程中，针对煤层倾角大的现状，先后采取了联接排头支架、对下方支架二次注液、隔断安装防倒装置、严格操作程序、及时调整伪倾角、千斤顶与输送机保持垂直等近20项防范措施，保证了工作面的正常推进，第一个月产煤8．06万吨，并已有5个月原煤产量达到8万吨以上，经综合分析预计年增效益6500万元。减少或消除了顶板、片帮、放炮、支柱、回撤、自然发火等十几项危险源，杜绝了各类事故的发生。二是应用了综掘机。在充分调研论证的基础上，于去年2月在7191副巷率先使用了S100型综掘机，经过三个月的试验，取得了较好的效果，先后在7191主巷、432运输巷、4196副巷投入使用了3台综掘机。并逐步探索出了大倾角煤巷中综掘的配套技术，平均单进水平超过400米，是炮掘的2.5倍；成本比炮掘降低了143元／米，每台每年可节约材料费60万元。
它能够一次完成破岩、装岩等工作。将人的劳动局限在支护方面，减轻了强度，提高了工效；它具有较强的截割能力，对围岩破坏性小，使巷道容易支护，改善了现场的作业环境，避免了由于爆破所引发的种种不安全因素。
潘西矿随矿龄和延伸的增长，矿井通风的运载难度越来越重，矿井受高温热害、瓦斯、煤尘等制约，威胁着矿井的安全生产。针对这些问题，吕光明矿长从治本入手，构筑了从思想意识、保证措施到具体目标等一系列的治理矿井通风的宏大工程。为实现24小时不间断现场瓦斯监测，投资500多万元，购置先进的预报传感设施；开发利用局域信息网，实现了信息的传感准确性，实现了24小时不间断现场瓦斯监测。扩修风道4000米，使矿井风量由原来的6300立方米／小时提高到9600 立方米／小时，投资2000万元，建设西翼风井，解决井田西翼开采通风问题。
为降伏井下采掘工作面的高温热害，吕光明矿长与矿科研工作人员在19层煤巷中喷阻化剂，降低了煤的吸氧能力和氧化活性，有效预防了高温高热，为矿井采掘工作面高温热害防治工作开辟了一条通道。
潘西矿19层煤自然发火期短，一般3—6个月，最短仅30天，历史上曾发生过多次冒烟着火事故，严重影响矿井安全生产。针对此问题，吕光明矿长及技术人员深入一线，对煤层的煤质特征、发火机理进行了专门研究、分析，制定了防灭火措施；严禁托顶煤掘进，采取注水浆、凝胶、压风、调节、密闭等方法防火，杜绝了煤层自然发火事故，实现了安全生产。
潘西地质条件复杂、采区瓦斯含量异常，特别是矿的F7断层下盘采区，炮眼内瓦斯含量达100％，有两个采区被省局列为高瓦斯区。为保证“天字号＂工程，吕光明矿长对瓦斯监测系统KJ95升级改造为KJ76，迎头监测探头具备断电功能，采取24小时监控，实行“三长两闭锁＂制，掘进迎头使用了对旋式风机，采用双风机电源和双路风管
供风，保证迎头供风，使风量达到550立方米／小时。在这个基上，该矿与焦作工学院合作，从理论上对煤层瓦斯的生成、分布及治理进行了探讨，取得了理论上的新成果，并被省局命名为通防管理示范矿井。
实施全过程标准化控制，确保了安全生产。以“定置化”管理为切入点，根据井下采煤面和掘进迎头的数量，按每班一人配置了76名专职安监人员，对井下重要工程，机电运输岗位配备了15名安监员，做到了量化、细化，并打印成册，定期考试，列入工资考核，使每一个安监人员都按标准化检查方法在现场实施了监督。
突出各岗位安全生产责任范围的界定和责任的落实，一切以安全责任制的落实进行考核，杜绝了安全生产责任不清，任务不明的现象。
实施标准化预防措施，建立瓦斯、通防各岗位作业标准体系。制定了《采掘工程质量检查标准》、《创建精品工程实施标准》，进一步完善了检查标准要求，落实了责任，强化了现场的质量管理，为安全生产打下了基础。
管理创新打造企业发展新平台
吕光明矿长、邹长新书记根据形势发展的需要，重新调整了组织结构，对管理人员合理定员，畅通“进”、“出”渠道，优化人员结构，采取撤、合相结合的方法，减少机构设置；合并了专业相近、相关的部门；对不具备科室职能的进行了分离，因此，对全矿30个科室实施了大手术，全矿形成了矿产公司、煤炭发运公司、物业公司、旭光公司、综合机构五大块，这样，共计减（分）14个科室，只保留16个职能科室，从而消除了过去管理环节多、效率低、推诿扯皮、职能不明、责任不清的弊端。
优化组合了管理人员队伍，对原部门人员实行了全员下岗，对职能科室进行了科学合理的定编定员，并明确了职责和工作要求，生产工区竞聘区长，矿上只公布区长、支部书记、技术员，副职全部进入人力资源中心，由区长聘任，实行择优组合，机关科室根据职能需要竞聘了部门正职，副职和一般管理人员由正职提名，提不到的进入人力资源中心，从而使能力强、素质高、员工威信高的人员进得来，工作平庸、素质差的人员出得去，科室正职由35人减为20人，副职由45人减为24人，一般管理人员由120人减为70人，共计减员分流86人，提高了职能部门的工作效率。
对精减后的部门制订了月度、季度、年度管理目标和考核激励机制，对竞聘上岗的管理人员实行了责任风险抵押金制度。通过严格规范管理，落实考核制度，使管理者在其位，谋其政，在其岗，尽其责，形成了“责、权、利”相统一的考核管理新体制。
实行了管理费用现金结算法和责任风险传递法，把副总以上矿领导、部门科室的乘车费、办公费、差旅费、电话费、招待费等费用，按上年度的70％测算出来，在每月月初全部用现金的方式结算到部门和个人，使用时用现金支付。从矿领导到一般员工，根据责任大小、不同工种、不同岗位交纳相应的经营风险抵押金，责任风险得到了层层传递，责、权、利得到了有机的统一，有效地调动了干部员工的工作积极性。
实行了干部责任追究制，这实际上是在传递一种无形压力，邹长新书记要求：“在传递过程中，要把压力变为工作上的动力。”他们对失职、渎职，完不成任务的追究起责任来不讲情面。连续三个月完不成任务，免职。对情节较重，造成较大损失的撤职。实行一月一考核，每月初向矿长办公室汇报。今年对违犯规定的10人次进行“过筛＂，免职7人。
实行了政务、区务、厂务等全面公开，将井下生产、辅助18个单位的文书、核算员划归工资科统一管理，并对区队当天的台账入微机，实行办公费计账管理，办公用品买后报销等办法，彻底根治了过去区队在职工身上加分、带分等违纪现象，这一举动犹如推倒了堵在职工心里的一道墙，让人神情畅怡。
实行了“戒酒令”，严禁公款吃喝，各单位不准相互吃请，发现3人以上喝酒严肃处理。
建立“一个体系”。即以基层、基础建设为总抓手，建立目标责任体系，具体做到了“四个强化”：强化安全重点，把“一通三防”作为安全管理的重中之重，落实责任，完善措施，坚决杜绝重大事故的发生；强化质量标准，把住质量关，做到人人想质量、人人讲质量、人人抓质量，实现零缺陷目标；强化隐患排查，做到一隐患、一落实、一整改，消除不安全隐患，实现长治久安；强化监督检查，全面落实集团公司一号指令，堵塞管理漏洞，促进基础管理工作上水平。
借鉴“两种模式”。一是走动式安全管理模式，以规范管理行为为切入点，将走动式管理理念引入安全管理，要求生产线管理人员每天早7：00前下井，12：00以后升井，每次下井至少检查一个采区的所有头、面，生产线副科级以上管理人员每人每月至少有6个8小时以上下井，通过对各级管理人员下井时间、路线、范围等进行规范和约束，实行全过程、全天候不间断的巡查纠错，达到了“关口前移，重心下移＂的目的，有效解决了管理脱节、制度落实等问题。二是安全市场化管理模式，把安全工作纳入市场化管理，以安监处为试点，逐步向各专业延伸。根据现场的实际，将“人的行为、技术、环境、设备＂等隐患因素用量化的价值确定下来，建立安全隐患价格体系，通过安监员在现场查隐患—出售隐患—责任单位或部门购买隐患—整改隐患—复查落实隐患，发挥隐患价格杠杆的作用，形成安全管理的市场化交易或隐患整改闭合程序，调动了干部职工的积极性。
完善“四项机制”。一是工作运行机制。以班、天、旬、月、季、年为周期，坚持每班一次班前会、每天一次调度会、每旬一次专业会、每月一次安全办公会、每季度一次总结会、每年一次安全动员会，根据各时段的实际，明确重点，实现了安全管理工作的不断规范和持续提高。二是“三违”人员帮教机制。对于各类“三违”人员，除经济处罚外，严格执行安全培训、安全座谈、家访等帮教程序，《潘西通讯》设立“严违警示台”，并进行电视亮相，井口现身说“法”，真正让违章人员丢票子、丢面子，是干部的丢位子，最大限度地减少了三违“回头率”。三是事故处理机制。做到了“三个坚持”，即坚持一事故一分析一处理，处理问题不过夜，对有关责任者，按责任大小联责处分，并通报全矿；坚持把“小”事故当“大”事故处理，把别人的事故当自己的事故处理，对防范措施落实由安监处进行跟踪，组织全矿各单位讨论分析，接受教训；坚持执行一票否决制度，对发生事故的单位在月度价值管理考核、红旗党支部验收中给予相应的处罚，取消或递减本单位各类先进个人的推荐名额，并作为班子成员奖罚、升迁的依据。四是激励考核机制。各级管理人员层层分解目标，签订风险激励责任状、责任书，按责任大小交纳数额不等的风险金，收入高低由其分管范围人员收入的高低决定，由低向高、倍数递增，前提是安全生产。各单位都相应地制定了一些灵活多样的激励办法，引导、约束职工要想多挣钱，必须保安全，并形成一种良性的循环，使“安全就是效益”，不仅体现在企业产量倍增、效益攀升、规模膨胀上，更体现在职工具体的物质利益中。
科技创新、安全创新和管理创新，助推了潘西煤矿迈向本质安全型矿井的步伐，与时俱进、超越自我的潘西人，正在矿长吕光明、党委书记邹长新的带领下，众志成城，绘就“五年十亿”的蓝图，谱写“科技兴安”的新篇章。
