大写煤业 熔铸明天——访宁夏煤业集团总裁张文江

　　记者：张总裁，您好。从2002年12月28日宁夏煤业集团有限公司（以下简称宁夏煤业集团）深度重组到今天，已过去了两年多的时间，您能否给我们介绍一下这两年来的整体运行情况？

　　张文江（以下简称张）：这两年多的总体情况概括地说，就是经营成果持续提效，两年两个大台阶；发展建设迅猛提速，两年投资翻两番；管理水平整体提高，战略推进初见效；无形资产大幅提升，社会形象普遍好。

　　首先是经营成果持续提效，两年两个大台阶。宁夏煤业集团成立后，投入的不断增加，使得煤矿装备水平、生产和防灾抗灾能力的持续提高；加之市场控制力的增强，产销衔接实现了"以销定产"向"以产定销"的转变，因此，煤炭产品产量、商品煤销量双双连续突破1800万吨和2000万吨大关，销售总收入也跳跃式地突破30亿元和44亿元，安全生产百万吨死亡率连续两年取得低于0.7控制指标的好成绩，并创出了0.33的国内先进水平。经营政策的有效调控，员工作风的根本转变，调动了各方面的积极性，经济增长方式向效率、效益提高转变，原煤全员工效、回采工效年均增长率分别达到9%和14%，企业积累连续突破3亿元和6亿元。员工收入也随着经营成果的不断扩大走出了低位徘徊局面，年均增长21%。

　　其次是发展建设迅猛提速，两年投资翻两番。发展建设能够取得这样的好成绩，得益于我们搭建了发展型的组织架构。因此，项目储备工作加快，有专门机构、专职人员、专项资金，定期专题研究，并实行时效控制，使项目储备满足高速发展的需要；项目建设速度加快，对成熟项目铺开抓紧建设，重点工程由专门班子或专人负责，集合各方面力量解决难点问题；技术改造速度加快，尤其是石嘴山、石炭井老矿区的改造，多年来想办的事现在我们办了；同时积极争取政策资金、招商引资，推进合资合作。两年来，宁夏煤业集团的固定资产投资逐年翻番，由成立时的4.6亿元猛增到2004年的15.5亿元，一批重大项目提前开工，目前煤矿在建规模相当于宁夏国有煤炭企业建国50年来形成的生产能力总和的3倍；在建电厂装机27万千瓦、甲醇25万吨；磁窑堡二矿、汝箕沟矿和西大滩洗煤厂技改、古羊铁路、羊场湾洗配煤中心投入运营。倍受关注的320万吨/年煤炭间接液化项目正在与南非萨索尔公司启动可研工作的联合机构。167吨/年煤基烯烃项目、83万吨/年煤基二甲醚项目等重大项目都在按计划加紧前期工作。因此，我们煤炭生产、 煤化工、电力三大支柱产业格局已具雏形，开创了宁夏煤炭工业史上的新纪元，大开发的主力军作用真正得到发挥。

　　第三是管理水平整体提高，战略推进初见效。我们引入了信息化手段，运用战略管理先进理念，在法人治理、财务、销售、安全与生产、投资、物资、内部市场和经营、人才选拔和人才管理及内部监督与制衡等方面，建立起了完全有别于原来矿务局管理模式的一整套全新体制和机制，并研究制定了一些更高标准的管理制度，满足了快速发展和扩大经营成果的需要。同时我们建立信息网络系统，集成和整合信息流、资金流、物流和工作流，搭建起了物资供应、煤炭营销、财务管理、办公自动化、煤炭生产、人力资源、战略管理信息平台，使整个集团公司的运行效率在加快。特别是集团公司、各部门与各基层单位三年战略规划和战略管理运行与考核机制的制定，以煤炭开发、产业升级为主线的集团公司总战略和结构调整、人力资源开发等子战略的启动，使集团公司战略管理体系初步建立，为实现尽快建成宁东能源化工基地的战略性任务和企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

　　第四是无形资产大幅提升，社会形象普遍好。就是指煤业集团组建、运行方面的经验和与神华集团在国家发改委组织的煤炭间接液化项目立项招标中赢得了项目的立项权，引起了全国方方面面的关注，社会知名度和社会形象大幅提升，加之积极构建"诚实守信、追求卓越"为核心的企业文化，在煤业集团上下真正形成了想事、干事、干实事的良好氛围，各大金融投资机构纷纷主动跟踪煤业集团的项目并全力支持：仅2004年就争取到国家政策资金及自治区预算内资金7.67亿元，国家开发银行除批准羊场湾煤矿及其配套项目长期贷款5.27亿元外，还对煤业集团在宁东能源化工基地的"四煤三化一电项目"进行了打捆评审，承诺264亿元的硬贷款和12亿元的软贷款，与中国新世纪国际租赁公司达成5亿元金融租赁意向。许多国有和民营企业都积极与宁煤联系，对外合资合作签约资金总额210亿元。

　　两年来的发展建设和经营成果，已经产生了良好的、有影响力的品牌效应，宁夏煤业集团分别入选2002年、2003年中国企业500强第466名、第453名，被评为全国煤炭优秀企业、第三届中国矿业十佳企业。因此，宁夏煤业集团的组建模式是成功的，两年来的运行效果证明自治区党委、政府组建宁夏煤业集团的决策是正确的。

　　记者：我们知道，宁夏煤业集团的成功重组被誉为"宁煤现象"写入了北大的MBA教案，作为总裁的您也被多所知名大学请上讲坛。我们想请您具体谈谈宁夏煤炭企业重组的独特之道。

　　张：做大企业是每个企业家的愿望，而做大企业的方式各有不同。有些选择了做大群体，有的选择了做大个体。做大群体就是企业的资本分散在子系统，用多个子系统构成企业的整体，资本循环在子系统当中；做大个体就是企业的资本集合在一个系统，资本循环在一个整体当中。人们有个误区，以为不管资本集合度有多高，只要在一个旗号下就可以构成大企业，其实这样的弊端非常多。实践证明，只有把企业的自身资本做大，才能显示企业的集合效能，而群体做大只能说是一个庞大的松散体不能说是一个大企业，除非个体大到一定的程度，否则不会分散资本的。

　　因此，在组建宁夏煤业集团有限公司的过程中，我们面临一个重大选择，是做大个体还是做大群体？做大个体就是深度重组，就要将原来四个企业撤消，重新组建一个崭新的集团公司。做大群体很容易，就是完整保留原来四个企业的法人地位、管理体系，在其之上新搭建一个集团母公司，构成母子公司体制。组建的方式选择表面看有个体、群体之别，实质上是能否走出做大企业的误区和弊端，做大的企业在市场竞争中能否具备核心竞争力。因此，我们选择了做大个体、彻底打碎重组方式，即撤消四个公司法人，重新构建完整意义上的宁夏煤业集团有限公司，直接管到矿、厂，所以，宁夏煤业集团的深度重组，通俗地讲，就是将四块"蛋糕"揉碎，捏成一块大"蛋糕"。

　　不论什么性质的企业，企业好坏的关键在于企业运行的"三要素"，即体制、机制与管理，也就是说，企业能否正常运行或运行得很好，不在其属性，而是在于企业的体制合理不合理、机制活不活、管理科学不科学。我们在研究了国内外现今比较流行的现代企业制度后，选择了事业部的组织结构，设置了7个职能性事业部、6个专业公司制事业部，一个专门的投资发展委员会（下设3个事业部级机构），一个专家委员会（下设一个事业部级机构），这17个事业部构成了我们发展型的组织架构，基本上适应了现阶段企业运行的需要。

　　在这些事业部的框架上，按照现代企业制度的要求和国有独资企业经营管理实践经验，我们还突破了国有企业建立现代企业制度的传统模式，不设董事会，实行总裁负责制的法人治理结构，并对这样一个全新的法人治理结构，重在运行机制和决策流程上进行设计，构建起了以总裁、副总裁、三总师、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席为核心决策层，各事业部总经理为执行层的集团公司领导团队。为了界定决策与执行的功能和作用，我们设计了科学的决策流程，制定了议事规则和工作规则，较好地解决了决策与执行有机统一和相互制衡的问题，从而使集团决策权集中核心决策层和领导团队，执行权分散在各个事业部总经理，避免了决策与执行"两张皮"现象发生，保证了集团各项决策运行在规范、科学、民主的轨道上。

　　记者：刚才您说将四块"蛋糕"揉碎，捏成一块大"蛋糕"。这个比喻很形象。那么在捏合的过程中，会遇到一些具体的问题，您是如何解决的？

　　张：这要从组建过程中和组建后两个方面来谈。
　　
　　组建过程中需要解决四个问题，防止资产流失,防止签合同与投资,防止矿区安全出问题，解决机关人员多的问题。前两个问题，很多企业重组时都遇到，这很好处理，原企业的印鉴上收，银行账户立即统管。

　　为了防止组建期间安全和矿区稳定出现问题，我们在自治区党委宣布班子组建后的第二天，集团公司领导班子连夜议定了灵武、石嘴山、石炭井三个矿区生产指挥部班子组成人员。第三天立即宣布了三个矿区生产指挥部班子，明确了职能。各矿区生产指挥部的迅速成立，确保了组建集团公司期间各项工作的有效衔接和干部、员工队伍的稳定，确保了安全生产。

　　管理人员安置是企业重组中容易出问题的地方。我们认为，原各企业机关的管理人员是新集团宝贵的人力资源，单纯追求减人提效不但会使一部分管理人员失去工作岗位，还会给企业重组带来不安定因素和阻力。因此，我们采取的方略是：只动高层人员，稳定中下层。未进入新的领导班子的副厅级干部作为领导团队成员，参与集团重大问题的决策与执行决策，原来的待遇不变；原各单位机关管理人员按原职级、原岗位进入到集团公司机关上岗，从而确保了生产运营体系照常运行。整个重组中，没有一个管理人员下岗，就是因为我们的理念新。

　　组建后要解决三大冲突--文化冲突、利益冲突和战略冲突。首先，我们通过创建全新的核心文化解决文化冲突。四家企业重组到一起，最大的问题就是文化的冲突，最大的难点是文化融合。我们一方面将新的发展思路、新的经营理念融入新创立的管理制度中引导员工的价值取向，规范管理行为；另一方面加强思想政治工作，提升员工思想境界。三是请专业机构总体策划集团公司的文化体系，用全新的文化理念打造企业核心文化，使员工的价值观、人生观和行为准则尽快与企业新的发展战略、经营理念和运行规则融为一体，形成强大的精神动力。

　　其次，通过扩大经营成果，解决工资、福利的等级差别所带来的利益冲突问题。组建集团后，工资级别的差异十分突出，尤其是四大机关来的职员，一样的工作、一样的职级，工资不一样，矛盾十分明显。对此，在机关采用"借支"的方式实行临时薪酬制度，同时将各基层单位的工资制度暂时维持不变，遵循"就高不就低"的原则，聘请了专业机构重新设计岗位和薪酬体系，并通过扩大经营成果来满足新工资制度的需要。去年，整个集团公司已经建立起了统一的薪酬体系。

　　第三，用全新的战略方针解决了多年来宁夏煤炭工业投资发展方向混乱的问题。原四家企业发展方向和发展目标各不相同，资金投向千差万别，少则几十万，多则几千万甚至上亿元。针对这种情况，集团确立了依托煤炭资源优势，发展煤炭开发、煤化工和电力三大支柱产业的核心战略，在此基础上，清理整顿投资方向和项目，凡不符合集团战略的一律进行调整和收缩。

　　记者：煤业集团重组后不久就显现出了大集团的优势和威力，发展速度明显加快，这时您却提出了企业由经营管理向战略管理转变的新理念，为什么呢？

　　张：在经历了由计划经济向市场经济转型的过程后，适应了市场机制需要的国有企业都想做大做强。有些在全球寻找参照物，有些在国内寻找参照物，不论想把企业做多大，重要的是国有企业经营者开始找到了做大企业的理性方式和选择了正确的发展战略，都在转向用战略思维管理企业并选择了理想的发展战略，也就是说，面对日趋激烈的市场竞争，为了赢得未来，国有企业经营者都非常注重企业的战略管理，他们都为企业策划了可行的发展战略。尤其是在产业发展上普遍注重技术含量并向上、下游延伸，把产业的宽度和长度加大，以此增强市场控制力，并与做大企业的方式结合起来，使企业真正做大做强。因此，宁夏煤业集团的发展战略是：依托煤炭资源优势，依靠科技进步，走大规模煤炭开发、煤炭深加工和煤炭转化的路子，形成煤炭、煤化工、火力发电三大产业链相互关联的经营格局，使宁夏的煤炭资源优势真正转化为经济优势。围绕这个战略，我们选择了两个产业发展方向--煤炭开发与产业升级。

　　选择煤炭开发作为产业发展方向，就是要充分利用宁夏丰富的煤炭资源优势，迅速实现煤炭产业的规模扩张。宁夏是一个富含煤炭资源的地区之一，境内大的含煤区有四处，含煤面积达1万多平方公里。其中最大的含煤区为宁东煤田，含煤面积达3500平方公里，远景储量达2000多亿吨，已经探明的储量超过273亿吨，而且还在继续勘探，可控制的储量还会增加。煤炭资源不但储量可观，品种也齐全，而且有的煤种质量非常好。除了宁东大量的煤炭属不粘结煤可提供动力用煤之外，我们还拥有其他矿区的主焦煤和无烟煤，尤其是无烟煤，即我们为之骄傲的"太西煤"，具有特低硫、特低磷、特低灰和高化学活性、高含炭量等特性，被誉为"煤种之王"。

　　根据煤炭资源状况，我们规划了一个"亿"吨级的煤炭开采基地，这个基地已被国家列为全国十三个重点建设的基地之一。基地内将建设500-1200 万吨级的特大型矿井8座，以及若干座中型矿井。这些矿井已经在规划建设之中，建成之后，将为煤化工业和火电工业提供1亿吨煤炭。

　　产业升级将从三方面来实施，首先是我们要充分利用国际领先而成熟的煤化工技术，向煤化工产业链延伸，将我们开发出来的大量煤炭就地加工成未来紧缺的能源及化工材料。因此，我们规划在宁东依托煤炭基地建设一个重化工基地，在这个基地内从产品宽度和深度上将形成一个庞大的产业链，煤化工产品规模将达到2000至3000万吨，并成为中国未来新能源及化工材料的重要生产基地。

　　其次是我们充分借助国家电网建设的布局，加入火电基地建设的行列，建设坑口电站，向电力产业延伸。自治区政府利用这样的机遇，规划在宁东建设一个总装机容量为3200多万千瓦的火力发电基地，并提供便利条件吸引国内各大发电商参与建设。我们煤业集团也不失时机地加入此列，建设一座387万千瓦的坑口发电厂。

　　再次是我们采用国内先进技术，利用优质"太西煤"建设化肥及煤质活性炭生产基地。围绕煤炭开发和产业升级战略，我们制定了结构调整、多元产权、管理创新、技术创新、人才工程和企业文化创建等战略措施。

　　如果留心一下，你会发现，在我们集团公司的战略管理体系中，各个子战略及机关各部门、基层单位的三年战略规划，与我们集团公司的发展战略、战略目标、战略项目和发展措施都融合得非常紧密，这就是我们全力推行战略管理显现的效能，上上下下都能拧成一股绳，齐心合力。我相信，只要我们充分利用国内、国际良好的环境和各种机遇，加快宁夏煤业集团发展战略的实施，销售收入将在2010年达到150亿元，2015年达到300亿元，2020年达到500亿元，一个以煤炭开采、煤炭转化和煤炭深加工为三大支柱产业的国际化、现代化、可持续发展的跨地区、跨行业的新型能源企业集团将崛起在中国西部，崛起在您的眼前。

　　记者：我们再一次领略了您作为一名企业家的智慧与韬略。宁东能源重化工基地作为自治区的"一号工程"，需要投入2000亿元建设资金。我们知道，2004年全自治区的GDP是460亿元，您认为2000亿元的投资该如何解决？

　　张：资金问题，社会上很关注，我去年专门写了一篇文章来答谢全社会的关爱。一般来讲，项目资本金占总投资的20%至35%，其余可通过金融贷款解决。实际需要筹措的资本金大约500多亿元，可以通过7种渠道解决。第一，作为项目业主的企业，要加强经营管理，最大限度地提高盈利能力，以增加企业积累，加大自筹功能。第二，抓住机遇，充分利用国家优惠政策。第三，转变方式，应用先进的融资手段--金融租赁。这种可以让投资者在建设期不拿钱，在经营期还钱的融资手段，可以解决项目总投资40%至70%的资金。目前国际最具实力的横滨公司和国内几家有影响力的金融租赁公司一直在追踪我们基地的项目。第四，选好项目，凭借实力，发行企业债券。第五，开阔视野，面向全球，充分利用内外部资金。第六，上市发行股票，也是筹措资本金的有效途径。第七，提供优惠条件，吸引国内特大型企业通过扩张资本来重组区内国有企业，进一步壮大和提升区内企业的投融资功能，并保证资本流源源不断。通过这些有效的举措和办法，可以肯定地说，资金不存在问题。

　　记者：谢谢您在繁忙的工作中接受党刊的采访，相信广大读者也会通过我们的采访，对今天的煤业集团有了进一步的了解，对明天的目标和前景更加充满信心。