河南省义煤集团铁生沟煤矿运筹帷幄助推高产

    铁生沟煤矿是河南省义煤集团2004年初实施资源整合战略后接受生产经营权的一个生产矿井。虽然年设计能力为120万吨，但历史最高产量还不到60万吨。在2004年义煤集团开展生产经营活动后，全年生产原煤570168吨。今年，截至8月底，铁生沟煤矿生产原煤与去年全年相等。同时，安全生产、工程质量等工作也取得了较好的成绩。
    这些变化说明了什么？有人评判说有了一个好市场，有了好的煤炭价格，有了团结战斗的干部职工队伍，所以企业活了。这些说法是对的，但不够全面，因为解读铁生沟煤矿的发展道路，还应该为企业的思想政治工作记一功，由于两者产生一种合力的作用，使铁生沟煤矿步入了发展的“快车道”。
    2004年12月12日从集团公司一个大矿的党委书记的位置上到铁生沟煤矿任矿长的张邦锁，首先面对的是职工思想比较活跃，部分干部职工要求调出矿井；矿井深受瓦斯、水患等“恶魔”的肆虐，安全生产承受到威胁。
    别无选择，他决心带领全矿干部职工向困难宣战。
    当过生产副矿长、党委副书记、党委书记又到铁生沟煤矿当矿长的张邦锁，在加快企业建章立制，强化管理，提升企业整体经营水平的同时，注重充分发挥思想政治工作在提高企业战斗力和向心力上的优势，从各方面充分体现他运筹帷幄的风采：
    其一：融入区域经济之中，建立共进双赢的“利益共同体”。作为一个在集团公司本部200多里开展生产活动的“外来户”，张邦锁要求把加强与当地各级政府和村民的联系作为一项重要工作抓紧抓好。企业要站在双方的角度上看问题，站在地方的角度谋发展，同时认真听取他们在生产、安全、经营管理等方面工作的意见和建议。使双方在相互了解、相互诚信、相互支持的工作平台上，进一步优化外部经济发展环境。
    其二：栽下“梧桐树”，引得凤凰来。针对该矿是一个新组建矿井，专业技术人才“招不来，留不住”的情况，张邦锁在四处“招贤”的同时，首先把矿上现有的人才培养好、使用好，在集团公司首家推行了每月100至300元的专业技术人才岗位津贴制度的同时，对他们压担子、给“位子”。栽下“梧桐树”，何愁凤凰不来？今年以来，先后有近20位专业技术人员到矿参加各项生产经营工作，其中范建民、雷奇升等人还成为矿井通风、生产技术等领域的“领头人”。
    其三：建设本质安全性矿井。进入今年以来，先后对矿井的主扇、双回路供电、瓦斯抽放等系统作了技术改造和系统完善；投入200余万元安装了一套瓦斯数字监测系统，实现了从单一瓦斯监测系统向多功能、多参数的矿井监测系统的转变。该矿与有关科研院所“联姻”，重点对矿井水害的综合防治和利用等方面的课题进行研究，使矿井水害由被动的“防”向主动的“导”转变，彻底解除水患对矿井安全的困扰，使矿井的安全基础更加牢固。
    其四：夯实“基础工程”。张邦锁在决策过程中，把工作质量、工程质量、商品煤质量归纳为“基础工程”，环环相扣，统一实施。他认为，职工在岗位上做到了规范操作，上标准岗，干标准活，矿井的质量标准化建设就有保证。他时常告诫广大干部职工要坚决克服煤炭市场紧俏热销时期“萝卜快了不洗泥”的作法，从而赢得了煤炭用户的信赖并建立供需战略合作关系。在近阶段煤炭市场出现微妙变化时，一些矿井出现煤炭积压时，他又加快实施“基础工程”步伐，确定了煤炭发热量提高500大卡的目标。目前，该矿的煤炭销售呈现供不应求的局面。
    其五：实施准军事化管理并向精细化推进。从今年7月份开始，铁生沟煤矿全面实施了准军事化管理，在内部管理上引入部队的严明纪律、军人的优良作风和良好习惯，提高全矿干群的服从力、执行力，努力打造具有行动军事化、工作标准化、作风严谨化、管理精细化的高素质员工队伍。同时，逐步制定了全矿每个岗位的工作标准和目标，建立完善了目标责任和监督考核运行体系，实现了企业管理方式由传统、经验式的粗放型向科学型、精细化的转变。
    一盘棋活了，一潭水流了。铁生沟煤矿在两种合力产生的效应下，如一艘乘风破浪的航船，驶向了可持续发展的新天地。

来源：厂长经理日报 作者：李丙驹 杨树俊 张毅