浅谈转型期公司管理（二）

       摘要：随着煤炭企业形式的好转,公司必然要转型,从不同角度分析转型期公司的管理必须做出的变化。

微观管理方面：

        随着母子公司体制的逐步建立和完善,各子公司的运作已到了实质操作阶段,而大的体制的变化必然使管理发生变化,产生管理的“两极化”,即总公司着重于宏观发展管理,而各子公司侧重于具体的微观管理。由于子公司多是近几年新成立的或是并购而来的,管理的基础不尽相同,管理的方法各式各样,既有先进的,也有落后的;既有国有企业的方式,也有民营企业或个体企业的管理方式。因此,在微观管理上将有更多文章可做。

1 加强成本管理
        子公司在成本管理上应做细致的工作。比如煤矿通过几年的资料和经验积累,应该就不同的工作面和开拓方式建立起管理模型,有目的、有针对性地进行成本跟踪,把有效成本和无效成本分开统计和考核,在有效成本中重点测算出哪些是敏感因素,比如工资的增加,先进技术的投入等,哪些是不敏感因素。

       在无效成本中要分清其增加的原因,找出控制办法,比如吨煤材料费的增加中哪些是市场价格上升造成的,哪些是材料使用量上升造成的,哪些是可控的,哪些是必需的。通过对成本构成要素的分析,总结出在生产经营中各成本要素的构成,增加有效成本,特别是有效成本中的敏感成本,控制无效成本,减少非敏感成本,从而达到增产提效的目的。

2 人力资源的管理
        人力资源的管理不同于劳资管理,人力资源管理是把“人”作为一个重要的资源来进行管理,一个企业的优劣,其决定因素就是“人”,永煤近几年的突飞猛进就是一个有力的实证。

(1)建立人力资源档案。把各种人才分类建档,特别是管理和技术人才,该档案不同于行政档案,要有实际可操作性,并在一定的时间内由人力资源部门和具体管理部门做出对某一人的评价,以便使人尽其才,才尽其用。

(2)建立岗位档案。人的使用是通过岗位来实现的,因岗定人,不因人设岗。因此,要建立相应的岗位档案,要对岗位有具体描述,对上岗者有具体要求,对考核有具体内容,只有这样才能发现人才在岗位上是否达到要求,是否能满足工作需要等。

(3)建立动态人才库。根据单位情况各子公司建立动态人才库,通过档案管理和工作实际,及时对人才使用进行调整。通过人才库的管理,使人才管理和使用达到高度的协调一致,同时对新出现的岗位能及时发现是否有合适的人员,为人才的引进做好准备。

(4)招聘人员评价体系。由于企业发展需要,每年公司都会引进许多人才,因此应建立相应的评价体系,通过岗位要求、入职情况、组织评价等,做到有的放矢,既不埋没人才,也不一招了之。通过评价为今后的人才引进和管理建立一个参照体系。

(5)在绩效考核和薪资设计等方面也应有相应的配套体系。

3 引进先进的“供应链”管理模式
“供应链”管理是一门新兴的边缘科学,是把生产经营的“上游”产品技术以及产品的生产和最终的销售全部纳入到一个“链”中来,形成一个产品的“供应链”。在“供应链”管理中要达到以下3点。

(1)零库存。一个充满库存的生产系统会掩盖系统中存在的各种问题。例如:设备故障造成停机,工作质量造成废品和返修,横向扯皮造成工期延误,
计划不周造成生产脱节等,都可以动用库存来使矛盾钝化,问题被淹没。表面上看,生产仍在平衡进行,实际上生产系统可能出现了许多问题,长此以往,紧迫感和进取心丧失殆尽。因此,我们的生产管理各环节应该按照要求“向零库存进军”。

(2)生产的高柔性。高柔性是指企业的生产组织方式灵活多变,能适应市场需求多样化的要求,及时组织多种产品生产,以提高企业的竞争力。比如本公司的块煤率的提高和洗选结构调整就体现了生产的柔性要求,但各子公司今后在这些方面还要加大力度,因为市场在变,需求在变,如果不注意紧跟市场,一旦形势变化,我们就会陷入被动。

(3)产品零缺陷管理。传统的管理一般是可允许的不合格百分比和可接受的质量水平,而精益生产要求消除一切不合格原因,追求零缺陷。因为不
合格品对于生产企业是百分之几,但对于用户来说是百分之百,其长期影响巨大。比如我们的产品如果出现问题,用户马上会对我们的产品质量全面提出质疑,如果在买方市场时可能失去用户,因此产品零缺陷是十分必要的。

       从管理学的角度来说,处于转型期的永煤集团无论在宏观管理还是微观管理上都有许多工作要做,我们只有携起手来,形成合力,以团队精神和优秀企业文化,才能打造百年永煤。

作者简介：李文松(1967-),男,河南永城人,工程师,经济师,1990
年毕业于中国矿业大学,现从事物资供应管理工作。