沁和集团启示：煤矿整合不是资本相加

    “沁和”的变化给沁水县带来了实实在在的经济效益，也带来了人们对中小煤矿企业发展方向的启示和思考。 

    启示一：跳出产能增加效益徘徊怪圈。

    煤炭行业作为资源型产业，产权模糊成为困扰国有企业提高市场竞争力的最大体制性障碍。作为产煤大省的山西，近年来，虽然联合组建了一批煤炭大集团、大公司，却几乎都没有触动产权，简单的资本相加，使这些大公司、大集团依然没有走出国有独资、国有股独大的传统框架，使企业一方面产能大幅度增加，一方面经济效益长期在低水平徘徊。

    记者了解到，沁和集团所在的晋城市，全市有370多家煤矿，大多没有实现投资主体多元化的股份制改造，没有真正建立现代化企业制度。而“沁和”通过引进战略投资者，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本参股的混合所有制经济，实现了投资主体多元化，将企业改造和培育成为面向市场、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、有竞争力的市场主体。实践证明，只有进行股份制改造，坚持实行投资主体多元化、股权结构分散化，才能使中小企业迅速做大做强。产权改革成为“沁和”整合改制中最有价值的部分。

    启示二：将经验管理提升到科学管理的层次。 
 
    纵观众多的中小煤矿，所谓的管理一直主要是以经验管理为主，缺乏科学管理和现代管理。沁和能源集团特别注意管理资源的有效整合。“沁和”的管理机制是：以董事会为决策中心，“沁和”集团经营本部为利润中心，各生产单位(矿、企业)为成本中心的“三个中心”和“三级管理”为主体的管理体系，三级各尽其职，协调联动。在用人上实现了“赛马式”机制，对所有岗位实行动态管理，推行聘任制和末位淘汰制，凭能力上岗，靠绩效说话。在内部管理上规范了操作程序，财务以实现价值最大化为目标，供应突出集团采购优势，销售以利润为中心，安全将强化培训和宣传教育结合在一起，从整体上提高了企业的抗灾和抗风险能力。 

    有一个事例很能说明问题，“沁和”改制前，由于管理混乱，责任不清，“关系煤”、“人情煤”难以有效遏制，大量无用的人情货多年积压在仓库，每年造成的浪费都在数百万元以上。改制后，集团的采购成本下降30%，节约资金1400多万元。 

    “沁和”的成功经验说明：煤炭行业必须高度重视管理，并不断将经验管理提升到科学管理的层次。  

    启示三：产煤地区环境资源是第一资源。
 
    从“沁和”改制的第一天起，围绕着“沁和”改制是成功还是失败，国有资产增值还是流失，沁水县利益是受损还是受益的争论就一直没有停止。事实上是“沁和”改制“盘”活了沁水整个县。环境资源是第一资源，煤炭产业增强发展后劲和动力，就必须营造吸引战略投资者，并有利于其生存和发展的良好环境。

    统计显示，三年多来，沁水县财政共从“沁和”收回资产置换和土地使用权租赁等各项资金12500万元，“沁和”不仅以沁水39%的煤炭产量提供了全县66%的财政收入，而且先后为全县的公路、教育、医疗卫生等公益事业捐款1772.8万元。

信息来源：经济日报