当你走进金陵分公司新建的水煤浆装置现场，走进这个被称为"希望工程、效益工程、战略工程"的新装置，呈现在你眼前的空分、煤浆制备、气化、渣水处理、净化、循环水、污水处理，一座座崭新的装置，一台台先进的设备，一根根交织的管线，….无不凝聚着建设者们的辛勤汗水、聪明智慧；饱含着全体职工的期盼和愿望；展现着公司发展的宏图和未来。
2005年9月，是一个丰收的季节，金陵水煤浆一次开车成功。新装置稳定运行近11天，打破了德士古水煤浆加压气化技术一次开车成功运行48小时的记录，大大超越了同类装置的国际水平。截止2006年5 月31 日，该水煤浆装置累计运行136.7天，累计向炼油供氢20693吨，供氮12613吨，合成氨71458 吨，生产尿素120061吨，1-5月该装置扭亏为盈，累计实现利润1021.4万元。
金陵水煤浆装置是中石化四大煤制氢改造工程之一，每年生产30万吨的合成氨、52万吨低成本的尿素运往大江南北，给江苏农业带去新的喜悦。装置以粉煤和金陵分公司炼厂副产石油焦为气化原料，合理利用了高硫焦资源，同时，每年向炼油装置提供３万吨氢气，其成本仅为用油制取氢气的三分之一，既增强了金陵石化公司加工含硫原油的能力和生产优质燃料油的能力，又实现了调整产品结构，整体优化化肥-炼油资源的目的，为金陵石化今后的发展拓宽了思路，将金陵石化公司和中国石化行业的循环经济提高到一个新台阶。
使命篇
扼住命运的咽喉！
金陵分公司化肥装置是七十年代从法国赫尔蒂公司引进的以石脑油为原料，年产三十万吨合成氨，五十二万吨尿素的大型化肥生产装置。该装置曾经在1996年创造了年产合成氨39.5万吨，尿素68.1万吨的国内同类装置最好水平。同时该装置在1984年-1990年七年中，除税年平均利润达到了5300多万元，创造了较好的经济效益和社会效益。
随着我国经济体制的转变，国内的油品市场逐步放开，并与国际市场接轨。近年，受国际石油市场的影响，国内油品价格居高不下，以油为原料的化肥装置原燃料价格不断升高，使得产品成本大幅度上涨。国内尿素价格受农业布局调整及进口尿素的影响，一直处于较低的水平，化肥装置经济效益迅速下滑，造成每年近亿元左右的亏损，产品积压在散装库，工厂被迫限产、停产。"不迅速采取措施，改变原料路线，调整产品结构，降低生产成本，化肥装置将很难在激烈的竞争中立于不败之地"一种共识在干部、职工中达成。
而随着国民经济的健康发展，国内成品油和化工轻油的市场需求也不断增长。分公司被中石化股份公司确定为加工进口含硫原油的八家重点企业，从资源优化出发，分公司在扬巴一体化工程建成后每年将提供160-170万吨乙烯料。届时分公司将面临两大困难，一是由于加工含硫原油产生大量的高硫焦。二是根据国家环保局对油品质量的环保要求，大量成品油必须通过加氢精制手段才能达标，因此分公司必须解决氢气大量短缺的矛盾。要解决这两大困难，唯一的出路就是实施资源优化和化肥原料技改工程，否则，不仅化肥装置面临转产或倒闭，金陵分公司也将失去一个走向循环发展经济的大好机遇。 一种神圣的使命感和责任感，深深撞击着每一位干部、职工的心。1999年10月25日原化肥厂刘令庆厂长和陈炳棋副总去金陵公司，向规划部程祖山主任汇报化肥煤代油技术改造的意向，开始启动项目的前期调研。同年12月公司王永杰经理听取了化肥厂关于技改工程的技术方案的汇报，王经理对一些关键问题提出了建议，并要求月底拿出项目建议书，并报中国石化。2000年1月15日金陵公司对煤代油项目建议书进行审查，提出进一步优化的方案。 2000年4月19日国家对化肥企业进行改革，"改一批、关一批，如不能改，就等着关门"。金陵化肥装置面临着生死存亡的关键时刻。金陵公司领导果断决策，对项目进行进一步优化，项目名称为化肥原料路线技改工程。2001年7月31日中国石化集团以中国石化计（2001）298号文向国家经贸委上报了《金陵分公司炼油--化肥资源优化，化肥原料技改工程可行性研究报告》。2002年1月23日化肥改造项目在国务院的办公会上通过。2002年3月20日，国家经贸委对可研报告批复。
金陵公司的领导班子对原料改造工程高度重视、思想统一、组织严密、工作细致，使金陵化肥改造项目启动早、落实快，抓住了时机，在充分论证的基础上，金陵公司统筹考虑，提出了炼油-化肥资源整体优化化肥原料路线改造的战略构想。这个构想得到了总公司的赞同和重视。2002年5月金陵公司成立了水煤浆改造工程项目经理部，为水煤浆工程全面实施赢得了时间和组织保障，终于在2003年8月14日，集团公司批复下达：原则同意所报初步设计文件。由此，金陵公司迈开腾飞的脚步，展开希望的梦想，开拓炼油、化肥装置新的天地，实现公司"一盘棋"的战略使命。
创业篇
路是人走出来的，事业是人干出来的！
2003年10 月18日，在一片平整一新的土地上，水煤浆工程建设第一根桩基打下，施工全面展开，拉开了二次创业的序幕，迈开腾飞的脚步。
金陵水煤浆工程是金陵公司近年来投资建设的最大的项目之一，工程范围包括从原料贮运到甲烷化之间所有工艺装置及其相配套的公用工程。气化选用德士古水煤浆加压气化技术，采用石油焦和煤为原料。金陵公司在工程建设上首次采用设计、采购、施工（E、P、C）总承包方式建设，由金陵工程公司和中国天辰化学工程公司联合组成总承包商，并组成总承包项目部，承担工程范围内的工程设计（包括基础设计和施工图设计）、设备及材料的采购、土建和安装施工以及投料试车阶段的保运等。总投资约10亿元人民币。
水煤浆工程量大，包括空分、气化、煤焦储运、净化、循环水、污水处理等；施工强度大、科技含量高、施工工艺复杂。对建设者、管理者来说，如何控制资金、控制质量、控制安全、控制进度就成为摆在公司领导层面前的重要课题。
严密统一的组织管理是一项工程建设取得成功的关键。水煤浆工程在建设、生产中，得到了各级领导的高度重视，总公司成立了专门机构协调水煤浆工程建设中出现的问题，各级领导都多次亲临水煤浆现场指导建设、开车工作。总裁在国外出差时还在关心AUGNS阀门问题。金陵公司早在2002年5月就成立了水煤浆改造工程项目经理部，全面负责项目的投资控制、工程建设、试运投产工作。项目经理部下设综合组、计划组、生产准备组、工艺组、设备组、安全组、采购组、财务组、工程组九个组，为工程建设与投产提供可靠的组织保证。2004年10月20日，分公司专门成立了由分公司经理赵日峰为指挥、公 司党委副书记戚建国为政委的炼油、化肥改造开工指挥部，其中下设了化肥水煤浆系统开工组，褚小华为组长。程祖山组织召开96次水煤浆改造项目进展情况汇报会，公司董事长王永杰、经理赵日峰都对水煤浆工程非常重视，不仅参加每周的例会，解决关键问题，还在工程出现重大矛盾时，亲自出面协调矛盾。他们还经常深入到现场及时处理工程建设过程中出现的问题，王永杰董事长说：项目虽然实行的是EPC模式，但我们是业主，我们更有责任为建设方提供优良的外部环境，在第一时间协调解决问题。水煤浆开工组组长褚小华从项目中交后主持召开了17次开工协调会，有效协调开车中出现的问题。
制度的执行力是工程建设、投产的保证。没有制度不成方圆，有了制度不执行也无法达到管理的目的。项目经理部成立之后首抓的就是工作制度和流程，相继制定了安全管理制度和流程，设备管理制度和流程，供应管理制度和流程，档案资料管理制度和工作流程，质量管理制度和工作流程等等，在不断完善各项管理制度的基础上，项目部严格各项制度的执行力度，加大对制度执行情况的检查，各小组不断的深入现场，对安全、质量、进度等进行检查、抽查，与总承包形成了合力。5月28日中交之后，水煤浆开工指挥部针对现场试车、开车工作，他们排出了系统试压、试运方案，确定每一个系统总的负责人，将每一个系统的每一条管线吹扫方案以及每一个单体设备试运方案落实到具体人员负责，做到工作量见底，网络进度见底。
在严密高效的组织和制度的保障下，项目部的所有人员各司其职。各负其责，在各位领导者率先垂范的带领下，集体克服了一个又一个的困难，解决了一个又一个棘手的问题，为工程建设指明了工作方向和目标，对水煤浆工程一次开车成功起到了关键的作用。
工程建设有效控制资金是实现工程效益的一个重要方面。 水煤浆工程按EPC总承包方式运作，项目经理部首先明确了项目的投资总承包商的对项目投资控制的责任。项目部下设了财务组，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，对可能发生和已经发生的费用进行修正或调整，使项目投资处于受控状态。在水煤浆工程开建之时，正是全国经济复热之际，钢材、建材开始提价，为节约资金，项目部加快了采购的速度，项目经理部的有关人员主动放弃双休日，加班加点，基本上在涨价前签订了水煤浆的设备订货合同，节约了大笔资金。在采购中，按照技术经济优选的方式，在满足设计要求的前提下，选用符合资质要求的低价位供货商，对大宗材料的采购相对集中安排。加强合同管理。确定合同价后，与承包商以国际惯例编制总承包合同，认真组织合同评审，在合同执行的过程中，严格按合同确定的预付款、工程款支付程序支付各款项；同时加强计划管理，控制索赔项目的发生。总承包商采用P3软件应用赢得值原理对进度与费用进行综合控制，及时检测费用与进度的实施状况，同时，可以及时发现费用超计划的原因并采取纠正措施，从而有效地将资金控制在可控范围内。
质量管理是确保工程投产后安全运行的根本。1%的工程质量问题，对于生产来说就是100%的损失。水煤浆项目经理部与总承包共同建立了科学的质量保证体系，项目经理负责对项目建设质量的监控，并委托金陵工程公司监理和金陵设计院监理对工程质量进行监督管理，通过合同明确了各方的管理责任。总承包项目部实施项目经理负责制，执行ISO9001-2000标准，建立质量保证体系，并通过分管项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理及配备合格的专业工程师对设计、设备、材料及施工质量进行控制。分公司组织质量检查专家组，深入工地开展质量检查，对存在的质量问题提出整改意见，并对工程质量做出评价。每到一个关节点，相关的职能处室的专业人员组成的联合检查组，对工程进行"三查四定"，查出问题，立即落实责任人，及时整改，并签字确认。经过各方努力，水煤浆工程达到了国家和地方各方面质量规范的要求。
水煤浆工程开车正是高温季节，对安全管理提出了新的挑战。如何在确保安全的前提下，保证开工进度的推进？该公司把督促、检查、落实隐患整改作为突破点，对中交尾项、分公司检查出的问题、集团公司检查出的问题统一进行梳理，尤其是对集团公司专家检查组提出的107条问题，25条建议异常重视，召开专题会议，逐条落实责任人，整改时间并将所有的项目列表上墙，责任人在完成之后要签字进行消项确认。开车前，各类介质已进入装置。开工组、项目经理部强化现场作业人员的安全意识教育，要求进入现场必须带好安全帽、穿好工作服、佩带开工证件。严格按照有关规定办理作业票，尤其是加强了一级动火票和特级火票的签发制度，明确办票区域、签字人，严格把关，统筹管理。具体化了安全预案，对发生的事故和未遂事故进行反思，将能考虑到的问题、细节做入预案中，并加强事故预案的演练。
创新篇
自主创新实现的过程就是获取效益的过程
金陵水煤浆装置作为新建的大型化工装置，具有"三新"的特点：一是全新的工艺技术。将原来以石脑油为原料改为以煤和石油焦为原料。其固体物料化工工艺对金陵公司来说尚属首次；二是全新的设备。空分、气化、净化装置全部为新建装置。设备既有进口设备也有国产设备，没有成熟的设备调试、开车经验；三是全新的操作技术和人员。空分装置采用的是法液空的工艺技术，气化为德士古技术，净化为国内技术，其中净化部分的技术首次放大应用于生产45万吨/年合成氨装置上。水煤浆装置的人员来自该公司内部，对水煤浆装置的操作经验是一片空白。对于参与水煤浆建设、投产的人员来讲，水煤浆装置的任何一个试车、开车的过程都是一个学习的过程，积累的过程，消化、吸收、提高、创新的过程，也是装置获取效益的过程。
面对 "三新"，该公司在观念上和管理上大胆创新。一是在新建装置启动人才培养计划。"建一个装置锻炼、培养一批人才"。组建项目经理部时大胆使用年轻的技术人员，让这批年轻的技术人员从项目建设开始就参与到各项技术工作中，提前介入，提前消化，提前吸收，在工程建设中先学一步。这批技术人员除参加系统的理论培训和到同类型厂进行实践培训外，还参与了每一台设备的订货、每一项工艺技术的修改、每一处隐患的整改，从而使他们在不断的借鉴、学习、请教、交流、摸索、积累中得到了提高。进入开车阶段，开工指挥部又提出让水煤浆装置的所有工艺、设备技术人员在开车中实行跟班倒制度，即在每个班组都有技术人员跟班指导开车工作，确保了开车过程中出现的问题及时得到协调解决，也保证了开车过程中工艺管理的连续性。在空分装置，逐步实现了由外方技术人员指挥开车向我方技术人员指挥开车的过渡，为今后全面接管空分装置奠定了基础。同时，跟班指导，也使前期介入的技术人员的技术水平、管理能力得到了实践的检验，淋漓尽致地发挥了他们的作用。二是打破工程EPC的管理模式的套路，生产准备提前介入现场。金陵分公司首次采用设计、采购、施工（E、P、C）总承包方式建设，按照EPC的管理模式，开工准备要在工程中交之后再接手工程。然而由于部分设备交货期的延迟，如果等到施工结束，势必造成开车的推迟，造成一天一百万效益的流失。项目经理部与开工指挥部根据现场的实际情况，提出生产准备组提前介入现场，以生产准备促工程建设。技术人员、操作人员提前深入到现场在增加实践知识，提高学习效率的同时，也帮助施工单位及时发现问题，随时处理问题，及时整改问题，为中交后的开车赢得了时间，使金陵水煤浆工程投料试车走在了集团公司四大化肥改造项目的最前面，并一次投料成功，生产出产品。三是在新建装置强化"三基"管理。"三基"指基层建设、基础管理、基本功训练。从水煤浆工程开建即开始工艺操作人员基本功训练工作。除到兄弟单位进行学习培训外，还组织部分工艺、生产骨干出国培训，组织了多场专题讲座，让职工尽早了解水煤浆生产工艺及设备工艺原理，增加他们的感性认识。开车前，根据该分公司赵日峰经理提出强化培训工作的三点要求，成立了培训、考核领导小组，进行了四轮为期两个月的强化培训工作。按照空分、储运制浆、气化、净化、水处理五个系统，根据不同阶段的重点培训考核内容，分别进行培训和考核。为强化培训考核的效果，105位职工每轮分别都有负责他们考核培训工作的责任人，这些职工的考核培训结果与考核责任人密切相关并在经济责任制中予以兑现。同时外聘专家也参与到培训考核工作中，指导和帮助职工提高应知应会能力。基本功训练使职工们在遇到紧急情况时，能够沉着冷静的按照规程一步步完成操作，确保了一次开车投料成功。
2005年9月水煤浆工程一次开车成功了，然而，对于水煤浆工程来说，如何确保装置开稳、开出效益？金陵分公司对引进的技术坚持"一学、二用、三改、四创"，一方面加强工艺管理，在不同负荷下，不断调整工艺参数，严格工艺指标的执行力度；对运行中发现的问题不断进行改进，通过两次消缺检修，装置负荷达到了93%。另一方面做好引进技术的消化吸收工作，"吃透"技术并实现创新。
在生产过程中发现，系统的排放水排到大废浆池后就被浪费掉了。针对这一问题，采取措施，用泵将废浆池中的水打入滤液池，供磨煤使用，一段时间的实践，证明用该水与用原水磨煤的效果是一样的，但每天就可节约原水720吨，一年按水煤浆运行10个半月，就可节约原水22万吨以上，废水变废为宝，资源实现了循环利用。
在气化系统，气化炉的炉温对炉内的耐火材料影响很大，在灰熔点以上，如果长期在高温下操作，势必容易造成炉锥底砖的提前损坏，一炉砖就需要将近50万人民币，为此，技术人员经过一段时间的摸索，在工艺操作上进行调整，在保证装置平稳运行的条件下，尽量降低气化炉温度，避免高温对耐火材料的损害。
在净化系统，刚开车时，0.5MPA蒸汽不足，要等变换单元开车后才能开后面工序，技术人员对该问题进行了研究，拿出了解决的办法，通过3.9MPA蒸汽管线引中压蒸汽，加锅炉水减温再减压到0.5MPA蒸汽管线，保证了蒸汽用量，使装置开车提前24小时，减少了气化炉50%负荷时一天的放空损失。在净化试生产中发现T6402的液位容易抽空造成水煤浆脱C装置停车，引起后工序停车，经过技术人员的精心计算，决定增高管线倒"U"管至7.5米，有效地解决了问题，减少了净化脱C部分的停车次数。
化肥水煤浆开工后，其工业废料粗渣既需要专门的场地堆放，又污染了环境，该分公司从物料的特性分析入手，针对粗渣全水份高达40%，挥发份和热值低只有1800大卡的情况，利用热电联合车间的CFB炉吃粗粮的优势，进行掺烧，在不断的调整实验后，逐步提高粗渣在混合物料中的比例，全年可掺烧3万吨粗渣，为化肥水煤浆的废料处理找到一条出路，同时也节约了发电用煤。
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