某矿业发展集团战略咨询项目案例

　　客户背景 ： Q 集团成立于 2002年4月6日，隶属于Q市矿业管理局。80年代，为了更好地开展对外交流与合作，本着确保物资采购和催交催运工作及时完成，并兼顾搞好职工福利疗养工作的原则，在原各驻外工作组的基础上相继成立了北京、上海、南京、西安、成都等办事处。90年代，随着国家改革开放的深入和油田多种经济的发展，各驻外办事处在完成接待服务任务的同时，不同程度地涉足市场，形成了接待办事职能与企业经营活动相互依存的运行管理体制。从1999年开始，管理局已不再向各办事处拨款，转而向其要经济效益。主要经营宾馆、旅游、房地产、石化贸易等业务。宾馆酒店主要是面向旅游市场，以接待旅游团为主；会务也是其收入的主要来源之一。房地产业务主要集中在威海，客户以看中威海居住环境的北方人为主。石化贸易的规模较小，客户比较分散，风险也比较大。集团总部人员素质较高，各办事处的人员素质普遍偏低，高级经营管理型人才少，高学历人才少，开拓务实进取的人员少，冗员多，且人员流失严重。

　　客户的问题所在 ： 进入 21世纪，Q市核心产业与非核心产业分开分立，尤其是加入WTO后，国有企业面对众多跨国公司激烈的市场竞争，如何提高企业的核心竞争能力，寻求新的经济增长点，成为关系到Q市矿业管理局生存和发展的战略问题。重新整合驻外办事处资源，转变办事处职能，将其纳入公司制改造和企业化经营的良性发展轨道，使其真正成为 “ 自主经营、自负盈亏、自我发展 ” 的市场经济主体，是企业谋求生存和发展需解决的首要问题， 2002年Q市矿业管理局决定组建Q市矿业发展集团，开拓外部市场，拓展企业新的发展空间。要使 Q市矿业发展集团能够一开始就以一个高效的经营运作机制，按照一个明晰的战略规划目标良性发展，就必须在企业资源分析及战略环境分析的基础上，结合相关利益团体对集团总公司的期望，选择一条适合Q市矿业发展集团的发展道路，并根据发展战略的要求设计相应的战略支撑系统，保证Q市矿业发展集团沿着一个正确的轨道高效运转，最终实现跨越式发展的目标。

　　我们的解决方案主要思路 ： 第一步，明确业务发展方向：面对不断变幻的外部市场与散而不强的业务格局，发展集团未来业务如何定位，现有业务如何调整，以实现发展的战略目标，并在管理局整体业务运营中发挥协同效应，为管理局的发展做出贡献；第二步，建立治理结构：在当前客观形势下，集团公司应当建立何种治理结构，以正确处理管理局与集团之间的关系，保障集团管理运营规范、高效、顺畅，适应市场环境，有利于集团快速实现发展的目标；第三步，办事处整合：针对办事处资产大而不强、业务多而分散、人员少而不精、管理水平低下的现实，集团如何进行内部整合，使之成为一个整体，相互协同，共谋发展；第四步，明确集团角色定位与管理模式：新组建的集团公司角色应当如何定位，集团应当采取何种管理模式，既能保证集团公司有效地实现对子公司的管理控制，又能调动下属企业的积极性；第五步，解决人才问题：面对激烈的市场竞争，集团公司如何从根本上解决人才问题，为未来发展奠定坚实的基础。

　　实施与推进 ：在代表客户方向管理局领导进行的调研汇报中，得到了管理局的高度认可，管理局原本打算 2003 年才将经营决策权正式移交给发展集团，听了这次汇报后，认为我们一针见血地提出了各办事处存在的问题，并决定将人财物权充分授权给发展集团，让其全权代表管理局行使对办事处的管理与控制，尽快解决各办事处日前存在的问题。

　　实施效果： 在决策过程中，客户一开始也很迷惘，尤其是旅游业务，管理局领导期望通过资源整合将旅游业做大做强，使之成为集团未来支柱产业之一，而发展集团总经理并不看好这一市场，双方存在较大的分歧。鉴于旅行社业务与饭店业务具有一定的战略协同作用，发展集团虽然从事旅行社业务的基础十分薄弱，但由于投资风险较低，发展机会存在，因此我们建议发展集团积极尝试。并进一步其提出了旅游业务的发展思路：第一阶段：骨干网络建立与运营能力培育；第二阶段：扩展业务，规模化经营；第三阶段：形成企业核心竞争能力，树立全国性品牌。最后客户方也扭转了看法，认可了我们提出的战略建议。我们通过先帮助客户理清思路，经过一次次事先的沟通达成一致，并密切注重项目时间节点的控制，最终取得了很好的实施效果。

　　来源:商人医院