国有企业过去有过辉煌，今天仍然是国民经济发展的脊梁。但是，由于过去计划经济存在的弊端，使不少企业处于困境，企业发展无动力、市场竞争缺活力。为国有企业重振雄风寻求突破的路径，成为目前企业改革的关键。我们看到，已有相当多的国有企业闯出了新路，改革企业内部、外部运行机制，增强在市场竞争中的活力。山东龙矿集团能够在很短时间里实现飞跃发展，奥秘就在改革，是改革使国有企业重抬龙头。
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bsp 山东龙口矿业集团有限公司过去多年的经济效益一直都在徘徊，而２００３年则有了突破性的进展。这一年，龙矿集团煤炭产量为５５０．６万吨，同比增长４８．６％；煤炭销量为５５１．３万吨，同比增长４９．８％；经济总量达到１３亿元，同比增长８５．７％，实现了第一个安全年，各项指标均创出龙口矿区历史最好水平。
龙矿集团走出了低谷，在摆脱计划经济羁绊、适应市场经济需求的紧要关头赢得了主动权。龙矿集团董事长宋子安说，他们的经验就是改革增活力、调整出效益、以人为本添动力。
改革弊制
２００３年３月３０日，龙口矿务局改制为山东龙口矿业集团有限公司，这个大型煤炭矿区正式由工厂制变成公司制管理。
龙矿集团首先完善公司法人治理结构、全面推进机制创新。公司建立健全了集团公司董事会、总经理层和公司党委的组织机构，构建了“一个集团、三个专业化公司、三个控股子公司”的体制构架，建立了比较规范的法人治理结构和适应市场经济的现代企业制度，形成了大集团发展的基本格局。同时，进一步明确了集团公司与专业化公司的责、权、利关系，逐步构建起以资本为纽带、横向相对独立、纵向紧密联动的三个管理层次。这是龙口集团发展史上前所未有的重大变革。
国有企业内部机制存在的弊端，其根本表现是压抑了员工积极向上的活力。这个致命弱点不克服，国有企业在人才、资金、设备等方面的优势就会丧失。因此，龙矿集团选择的突破口就选在人事、用工和分配制度上。
龙矿集团对基层单位和机关总部进行了大规模的人员调整，共计调整各级管理人员近３００人。同时，全面推行管理人员聘任制，易岗易薪。按照“效益优先、兼顾公平”的原则，改革工资收入分配制度，合理确定各类人员的工资收入水平。这些都激发了企业员工的工作积极性。
延续产业
龙口矿区所辖煤田已勘明陆地储量１３．９亿吨，在一个时期内煤炭仍是龙矿主业。龙矿集团现有的优势在煤炭，但长远发展的桎梏也在煤炭。毕竟，煤炭总有开采完的一天。为此，龙矿集团提出了发展煤炭主业、拓展多元化经营、促使非煤产业发展壮大的“１５５１”发展规划，即“力争到２００７年原煤产销量达到１０００万吨，逐步形成五大产业群，年总产值突破５０亿元，实现税后利润１亿元”。
同时，按照主辅分离的原则，龙矿集团将多种经营同煤炭主业进行分离，并进行公司制改造，实行专业化管理，逐步形成煤炭、热电、炼油、建工、运输五大产业群。作为龙矿集团的第二主业，电力发展进入快速膨胀期：热电公司新开工的１５兆瓦机组已于当年９月份并网发电；３号机组６兆瓦工程也正在全面展开。如今，龙矿集团已经完成了对莱州、胶州、海阳３个热电厂的投资控股，同时参股建设蓬莱５万千瓦热电厂，其中胶州热电厂扩建工程已经建成投产，海阳热电厂预计将在今年７月份建成投产，莱州热电厂已经开工建设。集团公司整体热电生产能力年内将突破１０万千瓦，有望在未来几年达到２０万千瓦。公司的其他产业也飞速发展，它们为公司开辟了新的发展空间。
宋子安表示，从长远看，龙矿集团必须形成煤与非煤并驾齐驱的格局，实现非煤销售收入超过煤炭主业，克服资源枯竭对企业发展的制约，走上可持续发展之路。
最后，宋子安说，龙矿集团公司２００４年提出的目标是，再造一个全新的龙矿集团。集团公司年销售收入确保２０亿元，力争２３亿元；利税确保２亿元，力争２．５亿元，实现两年翻两番。在此基础上，力争在国家“十五”规划内实现销售收入５０亿元，进入烟台市工业企业前５强，真正形成具有较强实力的大企业集团。
