兴隆庄矿围绕集团公司改革发展大局，牢固树立市场观念，立足矿井实际，积极进行内部市场化改革，确立了“一个中心、三大市场、三级核算”的“133”运作模式：以内部考核为中心，构建煤业、实业、物业三大市场，矿对三大市场核算、三大市场对各生产经营单位核算、各生产经营单位对班组、车间直至个人核算，迈出了内部市场改革的新步伐，有力地拉动了矿井经济质量的高效运行。
兴隆庄矿紧紧
抓住“三转”教育的有利契机，先后多次组织大型考察团，赴新矿集团华丰等矿认真学习取经，积极借鉴先进单位改革经验，注重转变观念教育引导，增强了职工群众的改革承受能力。同时，这个矿采取“捆绑指标、复合考核”的运行机制，构建了煤业市场体系，将采掘、辅助等单位作为煤业市场主体，以各市场主体为核算点，采取会计人员包挂区队的形式，将核算点前移到班组、个人，对有量可计的市场主体的材料、设备、水电、差旅、办公、运输等各项成本费用与工资单价直接挂钩；对无量可计的市场主体实行费用定额承包，节超额按100%的比例直接与工资挂钩。并在对各市场主体实行工资与可控费用捆绑考核的同时，又考核生产指标、安全质量指标及其他各项量化指标。各市场主体将材料费指标层层分解到班组或个人，全部纳入有偿使用范围，设备实行租赁制，水电实行计量考核，并积极推行指标风险抵押，形成指标共担、利益共享的激励约束机制。
为适应集团公司“主辅分离，辅业改制”新形势的需要，兴隆庄矿以产权制度改革为动力，在15个独立核算的非煤单位中，对8个非煤单位实行了内部股份合作制，其余单位全部实行承包经营。该矿拟对已具备实施民营化改革基础和条件的内部股份合作制单位，进一步深化产权改革，彻底走民营化经营的路子。他们成立了项目开发办公室，采取合资、合作等方式，加紧调研相关项目，寻求新的经济增长点。在非煤单位中广泛开展了“用户满意”活动，不断提高产品质量，重点加大了非煤产品的外销力度，化工产品被销往20多个省市。
为推动物业管理逐步由“福利型”向“经济型”转变，兴隆庄矿制定了物业市场化改革方案，成立了办公室，物业管理实行独立核算，完善了物业改革配套措施，制定供暖、供水、供电、液化气收费办法，对所有服务和收费项目全部明码标价，对全矿用户计量设施进行确认，为准确收费提供了保障。他们还按照辅业社会化的要求，规范物业管理，推行零距离服务，对无收入的单位实行费用包干，节超额与工资挂钩，对有收入的单位实行以收抵支，核定经费基数，逐年递减。如对职工食堂水电费计入成本，按市场价考核，矿只负责其工资奖金的40%,其余部分自挣自吃，逐步推向市场，以实现自负盈 亏的目标。
兴隆庄矿为保障内部市场体系的良性运转，专门成立了内部市场化领导小组，设立考核办公室，负责全矿内部市场化管理的宏观调控和具体运作。建立完善了各项管理制度，在所有工作场所安装计量器具，对产量、进尺、材料、维修、设备租赁、服务等结算要素实施全过程监督考核，确保了数据准确。成立了五个测算组，根据矿井实际制定了内部结算价格6000余种，使全矿生产经营和后勤服务的所有项目有价可计，编制了价格目录，完善结算程序，发挥网络作用，做到“日清日结、班清班结”，激发了职工的干好活、多干活的积极性，人人精打细算，节约就是效益、降低成本就是增加收入的理念成为该矿职工的思想共识。
