为了调整产业结构，煤炭工业作了许多尝试，80年代确立了煤炭生产、基本建设和多种经营三个主体的指导思想，90年代又提出煤炭生产、多种经营和综合发展的路子，在一定程度上使煤炭工业内部产业结构有所改善。到2000年，我省煤企多种经营共有800多个经营核算单位、2000多个经营厂点，涉及20多个产业，从业人员多达近20万人。煤企多种经营成就很大，但问题也不少，记者从省煤炭工业局了解到，主要问题是关联度低，
规模太小，技术水平落后，市场竞争力差。由于一些企业盲目追求多元化经营，进入行业过多，很难形成支柱产业和规模优势。
多经企业与市场脱节
市场是多种经营产品的生命，没有市场，产品再好也等于零。因而，多种经营产品的开发，首先要考虑市场问题。而相当多的企业在上项目的时候，却对市场研究得不深不透。他们把大量精力放在跑资金、争投入上，有的甚至是为了上项目而上项目，为了出产品而出产品，为了安置富余劳动力而上项目。
据悉，有的企业为了争取资金，在项目和产品初期，可行性调研报告写得很诱人，产值、利润数字都详详细细，但却不考虑市场的需求，只是一厢情愿地在那里预测利润。结果，资金争取来了，项目上了，产品还没有出，市场就已经发生了变化。
还有的企业在项目和产品开发初期，市场还一片大好，但建设速度慢，产品开发缺乏前瞻性。投产后，或市场已经由热变冷了，或产品已经不是先进而要被淘汰了。好不容易出了产品，却又难打入和占领市场，只能靠打擦边球。有的占领了市场，就沾沾自喜，不注意产品质量，不注意自我保护，不注意管理，结果自己很快就把市场丢弃了。有的则是在激烈的市场竞争中不敌对手，而不得不自己退出市场。
有一家煤矿搞多种经营，几个项目的产品也都进入了市场。但不久市场变化了，他们的产品成了“丑小鸭”。他们不得不重新投资上新的生产线，预测新产品市场前景十分看好。结果，新生产线刚投产，市场又变化了，偌大个企业不得不停产，巨额的投资不但没有见到效益，还成了沉重的包袱。这样的例子太多了。
机制成为“拦路虎”
煤矿的多种经营企业，大多是在煤矿本身的经营机制和管理机制上“脱胎”出来的，而煤矿本身的机制由于受长期计划经济的影响而活力不足。因而，煤矿的多经企业在筹建时，就没有建立起适应社会主义市场经济的现代企业制度，没有灵活多样的经营机制和管理机制。
某煤矿因地制宜开办了一家矸石砖厂，由于机制不活，明知只有扩大生产规模，才能更好地占领市场，但左申报，右审批，资金却落实不了，工程也难以进行。去年底，他们实行了改制，重组为股份制企业。结果半个月就筹资100多万元，购买了新设备，扩建工程很快就上马了。而这些资金都是职工自己筹集的。
水泥厂是我省很多煤企都涉及的多种经营企业，但由于经营机制的不同，效益差别很大。某矿务局水泥厂，设备比较先进，水泥市场也不错，但就是自己经营不下去，不得不到处招标搞租赁经营。某矿务局投资200万元，和同一家乡镇合资兴办了两个水泥厂。结果一个因架子大，铺的摊子大，管理人员多而全，使得成本居高不下，资不抵债，只好破产关闭；另一个则采取了灵活的经营机制，连年赢利。
产业结构不合理，人才短缺
产业结构不合理，缺乏规模效益，是煤企多种经营企业的另一个问题。有的企业为了见效快，而忽视产品的规模效益，小打小闹，当然难以生产出适应市场的产品。也有的企业什么都想上，宾馆、餐饮、房地产、木器、服装、机械、粮食加工等，什么都有，结构分散，在发展方向上，没有有效地利用自身的资产、技术、生产设施等资源，没有考虑企业整体生产经营的关联性和系统性，生产集中度低，项目规模小，有限的资源、财力、人力攥不成拳头，难以形成整体效益。
技术、管理、销售人才短缺同样制约了多种经营企业发展。许多多种经营企业，从开始就着眼于安置煤矿自己的人员，而不是从产品的技术、市场、销售、管理等方面来挑选人才，还抱怨煤矿办多种经营没有技术优势。结果一些较好的多种经营产品，由此缺乏人才，不能适应市场的变化和产品的开发换代，失去了竞争优势，丢掉了原有的市场。而人才问题其实是不必要非在自己企业来挑选的。许多办得成功的多种经营企业，主要人才都是外行业聘请的。可以说，人才战略直接影响了多经企业的发展和命运。
