一个企业的大客户，往往不是该企业收益贡献率最高的，就是收益贡献率最低的客户。
从全球来看，特别是在9·11事件之后，面临陷入衰退的外部经济环境，各个行业、各种类型的企业纷纷认识到降低成本是企业未来战略发展的重要方向。尤其对服务业来说，由于行业竞争激烈，必须进行大量固定资产投入，间接成本比例高，其后台服务更需要经常进行计划、管理和调整。另一方面，中国加入世界贸易组织后正逐步成为“世界工厂”，中国企业面临着日益严峻的挑战。尤其是在金融、电信等服务行业。
作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC）从根本上来说是一种间接成本分配方法，它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。与传统的按照生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例分配间接成本的方法相比，采用作业成本法无疑能够提供更为精确的成本信息。
作业成本法是同作业成本管理（Activity-Based Management，简称ABM）紧密结合的，作业成本管理以作业成本法为基础，旨在减少损失与浪费，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。
“作业成本法”最典型应用
作业成本管理与战略规划、预算、绩效管理报告等其它管理要素共同构成了一个完整的企业管理体系。由于作业成本法能够更加精确地对成本进行分摊，因而，能够为企业的预算制定、平衡分数卡、财务报表提供更为准确的数据，全面支持企业的战略规划、预算编制与执行、绩效管理等。
通过对产品成本的正确核算，管理层能够得到各个产品线真正的收益率。对于收益率无法达到要求的产品线，可以考虑退出，将资源投入收益率较高的产品线，或者通过提高产品的价格、提高销量等各种措施提升产品的收益率。
传统的成本管理法通常不会区分企业为吸引、留住不同客户所耗费的成本，分析的结果一般都是大客户的收益贡献率高，小客户的收益贡献率低。其实，企业为不同客户所耗费的成本有很大的区别。有些客户交易量大，需求量平稳，对产品及服务的要求并不高，这些客户的成本很低；而有些客户交易量虽然大，但需求量波动大，对产品及服务要求苛刻，经常会有投诉，企业需要投入大量人力与物力对该类客户进行销售与服务工作，这些客户的成本就很高。实际上，通过作业成本法分析，一个企业的大客户往往不是该企业收益贡献率最高的客户就是收益贡献率最低的客户。实施了作业成本管理法之后，市场部门就能够作出相应的决策：对收益贡献率高的客户可以适当增加成本去争取、维护，对于收益贡献率低的客户可以进行适当的取舍，或是改变工作方式、降低成本，使该类客户的收益贡献率达到应有的水平。
由于进行作业成本管理需要分析每项作业服务的产品及其耗用的资源，使企业能够识别出那些高成本、无附加值的作业与高成本、有附加值的作业。对于前者，可以停止该类作业，减少资源的浪费；而对于后者，则可以进行业务流程的深入分析与重组，使作业的价值与成本相匹配。此外，通过作业成本管理，企业还能够清楚地掌握资源使用状况，更好地在企业内部调配资源及从外部获取资源。
通过实施作业成本管理企业可以获得各项主要业务的成本数据，这些客观公正的数据可以用来作为企业进行绩效管理的数据来源，从而有效地支持企业进行绩效管理。
以金融机构的作业成本管理为例，将工资这一耗费的资源进行分解。根据票据处理过程中开票时间所占的百分比，可以得出开票作业消耗的工资成本。然后根据开出的票据的资料（如为哪一类业务品种开
