山东新汶矿业（集团）公司华丰矿将18个生产区队改组为项目部，并将民营企业的经营模式引入项目部的管理，把生产设备等全部拍卖给项目部，变原来矿对区队的垂直管理为甲、乙方的横向管理，迈出了改革煤矿基层生产单位传统管理体制的重要一步。
华丰矿是全国煤炭系统“内部市场化管理”的首创者，为进一步深化内部市场化管理，真正实现内、外部市场的接轨，该矿从2002年下半年开始，将原
来的生产区队改组为项目部，并引入民营企业的经营管理模式和机制。改组后的项目部部经理自由组阁，聘任副经理、经理助理和职工。矿上把采煤、掘进的生产设备、工具等固定资产进行评估定价后，全部拍卖给各项目部及其一职工，其中部经理持大股，必须出资50％以上，其他职工也须人人出资入股。同时，改革原来对区队的垂直管理模式，将工程（生产）项目向各项目部实行招标承包。矿与各项目部按甲、乙双方的横向经济往来关系进行资金结算，项目部与矿每月结算完工程（生产）款后，再进行内部分配，部经理和职工除按劳动分配外，还按生产要素分配，依股份获得投资收益。
该矿采煤四部改为项目部后，称为采煤四部，原工区26台生产设备，经评估定价为36万元，项目部按股份制购买这些设备，部经理杜现明出资18万元，占资产总额的50％，其他190名职工人人入股，皆成为项目部的资产所有者。实行项目部后，职工不仅关心生产，更关心经营，积极提高效率，降低成本，劳动收入和资产收益也明显提高。今年一季度，采煤四部人均月收入1800元，比以前提高了近500元。
华丰矿项目部管理的民营化使煤矿和基层生产单位真正实现了由生产向的转变，单位领导实现了由生产组织者向经营者的转变，职工实现了由“无产者”向“有产者”的转变。并使“内部市场化管理”横向到边、纵向到底，达到了内、外部市场的接轨。
项目部的管理模式也带来了突出的经济效益，首先是煤矿的资产效益提高，到目前为止，该矿已有18个区队改组为项目部，共出售生产设备618台，变现资金771万元，且今后各项目部更新的设备由本部购买，矿上又减少了巨额投资；其次是煤矿的综合成本得到了有效控制，虽然该矿采深已达1000多米,生产环节多、条件复杂，但由于成本重心转移到了项目部，全矿的综合成本却与上年持平。两者是矿领导不再具体管理项目部的生产经营，可以集中精力研究营销市场和制定新的发展战略。
