风雨十年话渠道

2005/1/8 17:05:52

阳光

    一部中国IT渠道的发展历史，无论从哪个角度来讲，就是一部中国IT工业的当代史。
    如果要以10多年来国内渠道的发展历史来透视我们的IT工业，应该说毫不为过。20世纪80年代中后期，在后来被称为“中国硅谷”的中关村电子一条街里，各种各样的电脑专卖店门脸面前车水马龙，其间活跃着一大批以从事电脑贸易为生的人们，他们中有在学术圈里或者官场上失意而下海的知识分子，有刚刚跨出校门意欲在村里淘金的大学生，有精于倒货的各色商人，还有来来往往拉货的板车和兜售各种游戏光盘和软件的农民，这样的一组画面集中起来，构成了当年国内以中关村为核心的渠道市场的“清明上河图”。
    就规模而言，当时的联想、方正、四通等企业都处在快速成长阶段，而电脑贸易业惊人的利润也吸引了越来越多的淘金者加盟。在这样一个混乱的市场上，一台电脑的利润可以达到2～3万元；谁有钱、有人手，在中关村有一间门脸，就可以成为一个脸色红润、忙忙碌碌的经销商（Dealer）；电脑成了奇货可居的商品；水货和走私在流通市场上大行其道；国外品牌电脑制造商刚刚进入中国市场对这一市场也是摸不着头脑，电脑代理销售商俨然是买方市场；而对经销商来说，谁能成为某一品牌的中国区独家代理或者总代理，就意味着滚滚财源；电脑贸易只有两种销售方式，要么批发、要么零售；大多数经销商都是在炒货；货物通过各种渠道从中关村这个小市场倒卖到全国各地……正是在这样一个缺少规则的市场上，渠道慢慢开始了萌芽。

    渠道层级的出现

    到20世纪90年代初期，随着渠道市场的逐步成熟，国内一些大的企业都在全国各地纷纷开始建立分公司，同时也开始探索代理销售制度，由此进一步引发了渠道层级的出现。据联想科技副总经理林杨回忆，1992年4月，联想的CAD部门在国内第一个迈出了透过代理销售产品的代理制，并在国内召开了第一个代理会议，制定了第一份代理协议。当时联想CAD主要代理惠普产品，希望从中学习到惠普的分销模式。等到1992年下半年惠普将Whole Seller的概念引进到国内时，联想就主动给自己加冕，称其为惠普在中国的总代理。到1993年,像惠普联想这样的渠道结构已经非常普遍，一大批大的代理商开始转做分销，通过代理制向下开展分销业务，从厂商、分销商、代理商到客户这样的一种渠道层级成为渠道中最经典的模式，这样的一种模式不仅为当时的康柏、IBM、惠普和联想等绝大多数电脑制造商所采用，而且至今许多商家一直坚持这样的一种渠道结构。
    然而这样的好日子也并没有维持多久。在计算机产品可实现高利润、渠道价格体系不透明、渠道市场缺少规则的情况下，渠道中普遍存在的灰色地带曾经使得许多代理商实现了所谓的超常规发展，除了水货、走私等现实问题之外，渠道中大量分销商的存在使得在厂商分销商代理商这样的渠道层级中活跃着一批所谓的子分销商（Sub－Distributor）,曾任惠普信息产品部总经理的李汉生称之为“明星二级代理”。在厂商和分销商铺设渠道的初期，这样的一群介于分销和代理之间的渠道成员曾经立下了汗马功劳，它们往往都是一些相当有实力的经销商，而且在某一区域或者行业有着非常好的商业关系，因此其特殊的身份是它们可以不直接与分销商签约，但却能从分销商那里拿货。
    然而，“明星代理”的迅猛发展也成了养虎贻患之举。“明星代理”的壮大不仅意味着它们手中掌控的越来越多的市场资源，而且它们也拥有了越来越多的“叫板”资本。由于国内渠道企业发展上的先天不足，“明星代理”的大量存在不仅进一步瓜分了渠道利润，而且其不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等等也常常造成了严重的渠道冲突。更重要的是，它们掌握了巨大资源，几乎成了厂商的心头之患渠道的漂移和可控性之差成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。很快地这样一群渠道成员开始了分化，“明星代理”很快就被淘汰出局。

    渠道成员的分流

    不管怎样，渠道中像“明星代理”这样的中间层的存在大大弱化了渠道结构的稳定性，这一“盘剥”阶层的存在都是与原先渠道市场的混乱如灰色进口、分销商之间的恶性竞争等不无关系，加之渠道草创之初利润空间颇为丰厚，为它们的“寄生”提供了土壤。而随着价格的透明、报关手续的规范以及分销商之间价格的协调控制，这些忙于倒货的渠道成员越来越感到日子不舒坦，而且由于其在流通过程中不能增加任何价值，反倒成了渠道体系中的“害群之马”。到20世纪90年代中期，渠道市场竞争进一步加剧，渠道的“黄金时代”抑或“战国时代”已经慢慢开始淡出。
    随着IT渠道环境的进一步改善，IT产品越来越标准化，并且受摩尔定律的驱动，价格不断下滑，渠道价格体系也开始走向透明化。1996年各大公司和IT专业媒体都纷纷开始重视渠道运作，公开报价和一些从事中立的第三方调查的数据公司也浮出水面。发展到1997年，由于国内IT行业的营销方式和渠道关系都已经形成标准化分工，从渠道端的出口到渠道末端的各渠道成员角色纷纷在厂商、总代理和市场环境的多极挤压下发生转型：厂商开始努力从产品提供商转变为整体解决方案提供商；总代理数目急剧减少，体积庞大，规模集中，并声称要开始向超级分销商转化，小规模分销商退出历史舞台，要么“上天”，进一步扩张为大分销商，要么“入地”，变为区域分销商，“穷不思变”的只能消亡；各经销商也开始主动或者被迫转变为增值代理商，纷纷提高其技术含量和行业专注度，一时间，VAR、SI、ISV的字眼在报端频频出现。
    首先，分销商是大者恒大，并且很快出现了分化。20世纪90年代分布在全国的近50家最大的PC分销商现在还非常活跃的已经屈指可数，10家左右的PC分销商已经一统天下，而且这一数量还正在缩小。分销商的身份也开始有了分化，出现了品牌分销商、专业分销商、复合分销商等等新名词。一些分销商开始进行所谓的“前向一体化”或者“后向一体化”，前者开始涉足自主品牌（如联想科技）或者联合品牌（如和光）的制造，并且一发而不可收，有愈做愈大的趋势；“后向一体化”则是指当年既做分销也做客户的分销商也面只能朝着专业化方向发展，要么做纯分销，用Internet/Intranet来重构自己的商业流程，以最大化地降低分销成本、提高分销效率和降低分销风险；要么去做系统集成，脚踏实地地挖掘最终用户市场。
    其次，随着渠道的扁平化潮流和直销的影响，厂商由过去对分销商的争夺转变为对二级代理商的争夺，纷纷声称要将二级代理商“送进天堂”。渠道体系中之所以唯独对二级代理商的情有独钟，无非是厂商为了减少渠道层级，进一步降低渠道成本和固化渠道队伍。与此同时，系统集成也因其“拿大单的渠道”和面向直接用户和技术增值服务而成为渠道新宠；软件渠道初成规模；许多厂商那里在线销售和电话销售也跃跃欲试；专卖店渐成潮流。

    渠道的复合化趋势

    对于今天渠道中正在发生的渠道转型而言，任何一种力量现在都还不足以左右渠道的发展走势。而对于渠道商来说，必须紧紧牢记的是，在IT业以10倍速向前发展的时候，唯一不变的只有变化，渠道也是如此。某种意义上，所谓渠水流商，渠道总是会像水流那样寻找阻力最小的方向去发展，也即“渠道无定式”，厂家会利用任何一种最短、最经济地到达用户的渠道，而不管它是直销、分销，SI、ISV、VAR还是别的什么。于是，在传统渠道价值分崩离析的今天，人们发现，IT的渠道也是集众家之长，呈现复合化的发展趋势。
    就渠道变化带来的冲击而言，分销商可谓首当其冲。从1997年以来，由于IT市场相对不景气，渠道利润日趋稀薄，在各大原厂商都强调渠道可控性的同时，似乎分销商的地位已不复当年，甚至有被逾越的危险。更多的分销商开始寻找自己新的生存空间，赋予自身新的价值，并且实现从天时、地利等自然价值向人和、管理、资金、运作能力能附加价值的迁移。有人曾形象地作过这样一个比喻，像联想科技科技这样的品牌分销商是一台压缩机，以品牌和市场开拓能力来做代理产品；而另外的一种类型是英迈为代表的有着先进分销经验的分销商，它们挟完善的物流和配送体系，与上游制造商紧密合作，发挥100％的畅通管道功能。据有关资料显示，美国IT产品的流通市场已为前四大超级分销商瓜分，它们不仅建立起对主要供货商营运的控制和配合，而且直接影响到制造商的生产制造。目前国内的几大分销商都正处在急剧的转型阶段，或引进外资和国外先进分销经验，或用网络技术重构商业流程，总之，这一阵容还将有新的裂变和分化。
    如果对未来的渠道发展方向作一个简单预测的话，专业化、规范化、更高的技术含量和增值能力显然是大势所趋。这其中最引人注目的变化便是互联网对于传统渠道流通模式带来的巨大革新。像B To B的启动，利用Internet来重新设计公司架构等，都是许多大的渠道商迫在眉睫的问题。对于渠道末端面向最终用户的代理商来说，它们必须进一步提升自身的素质。虽然中国区域的不平衡和信息技术基础设施落后使得直销时代不会很快到来，包括分销、直销（电话销售、在线销售）等在内的各种渠道模式会长期并存，但渠道面对业界巨大的变化，每个渠道成员毕竟感受到“山雨欲来”的氛围，“网络”、“连锁”、“直销”等都成为最令人关注的渠道话题。Intel总裁贝瑞特告诫人们“千万不要跟互联网经济打赌”，对于中国的渠道企业来说，随着渠道的“黄金时代”和“战国时代”一去不复返，积极应对外在环境的变化应该不是一种无可奈何，面对新的机遇的挑战，而应该去主动求变。

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