神华宁煤：精细化管理提升企业管理质量（一）

一、神华宁煤集团精细化管理的基本思路

1. 神华宁煤集团实施精细化管理的指导思想。立足神华宁煤集团企业管理的实际, 坚持严、细、精、实和高效、超前的管理理念, 树立“一切事故皆可预防”的安全理念, 持续改进管理方式, 消灭安全事故, 杜绝资源浪费, 永远追求效率, 不断提升企业管理水平和核心竞争力, 促进神华宁煤集团又好又快发展。

2. 神华宁煤集团实施精细化管理的原则。

①实效性原则。注重实绩、确保实效。

②系统性原则。精细化要精确、细化到企业管理的方方面面。

③简约性原则。突出重点, 抓关键环节和核心细节, 消除无用( 非增值) 的活动, 做到既有利于严格控制, 又有利于减轻工作量, 降低管理成本。

④可操作性原则。既要做到目标明、责任明、程序明、标准明, 又要给每个员工留有充分发挥个人聪明才智的空间。

3. 神华宁煤集团实施精细化管理的目标。

①总体目标。培养员工精细化管理的理念和意识,养成精细的作风和习惯; 最大限度地减少工作、工艺、工序和产品质量的缺陷; 优化业务流程和作业流程,实现系统高效运转; 合理设置组织机构, 以适应高效、便捷流程的需要; 明晰各部门职能、各岗位职责, 规范操作标准, 科学制订评价体系和考核机制; 用2～3年的时间, 构建一套规范、科学、系统的精细化管理模式、体系及制度, 最终建立起高效的内部运营机制,实现整体效益最大化。

②具体目标。一是安全零事故: 消灭轻重伤、瓦斯超限、计划外断水断电等, 杜绝死亡事故; 二是质量零缺陷: 煤炭产品、化工产品或服务质量达到最优和最高标准; 三是物资零库存: 加强物流供应链管理,降低采购仓储物资和煤炭产品、化工产品库存, 减少资金占用; 四是决策零失误: 规范内部决策程序, 提高决策效率及效果, 强化决策责任追究; 五是管理零距离: 进一步优化管理层次和推行扁平化管理, 消除现场管理、部门沟通的壁垒和利益格局, 提高执行效力和效率, 实现执行力无衰减; 六是资源零浪费: 努力营造人尽其才, 物尽其用, 财得其利的氛围。

4. 神华宁煤集团实施精细化管理的体系框架。

①规划及决策体系。建立三年战略规划、投资预算、财务预算、经营预算“四位一体”的规划及决策机制。

②目标责任体系。根据决策体系审定的规划目标,建立自上而下、纵向传导、横向支持的指标责任分解体系, 支持“三年滚动规划”中首年度战略目标。

③资源配置体系。建立财务资源、人力资源、信息资源、物流资源和市场资源等配置体系, 积极开发利用外部资源, 支持和保障目标责任的实现。

④定额管理体系。在集团总部指导下, 结合厂、矿实际, 建立成本、费用控制和材料、资金、设备、人员等的定额标准或标杆体系。

⑤执行与操作体系。神华宁煤集团各单位结合实际, 完善工作标准、岗位标准和技术标准, 以衡量和评价工作质量、工作效果和产品质量。

⑥监督控制体系。建立内部控制、风险管理机制、相互制衡和过错追究的责任机制, 全面监控经济运行过程, 并根据内、外部变化对管理实施进行纠偏、预警。

⑦考核评价体系。整合绩效考评资源, 优化考评体系, 简化考评流程, 建立基于战略的绩效考评体系,共享考评资源, 充分发挥绩效考评的激励约束、行为引导作用。

⑧管理诊断体系。定期对职能部门、基层单位企业的管理包括精细化工作进行评判和管理诊断, 查找存在的问题与不足, 强化持续改进, 推进精细化管理向纵深发展。

5. 精细化管理的要求。

神华宁煤集团在精细化管理方案制定、倡导和实施推进中, 要求做到“六精五细七化”。

所谓“六精”是指: 战略上精华。在战略制定上抓大放小, 关键是定方向、定目标, 并做到精准和动态优化, 体现“精”在决策和做正确的事。业务上精通。通过各种渠道和方式把管理人员、操作人员培养成为本专业、本领域的行家里手, 对业务不仅懂, 更要专, 做到技术精湛。经营上精明。经营上做到精打细算, 有精明的经营之道, 将精细化延伸到管理的细枝末节, 点点滴滴。管理/执行上精心。管理人员在执行中沉下身子,正确地做事, 做到精益求精。操作人员操作中精确地做事, 做到精雕细刻, 认真仔细。预算上精准。严格按程序编制、审核、执行预算,对预算执行做到心中有数。产品出精品。包括工作质量、产品质量、服务质量都要是精品, 要体现出神华宁煤“争创一流”的行为文化。

“五细”是指: 一是细化目标。从“三年滚动规划”、“年度全面预算”到“年度战略实施计划”的各项指标, 包括产量、质量、成本、市场、客户、价格等设置都要符合SMART 原则并要细化分解。

二是细控成本费用。所有成本费用分解到不能分解为止, 并在执行中分析控制, 在月、季度考核激励。

三是细化责任。明确责任链和执行链, 各单位结合实际建立了精细化管理的“4E”体系, 将管理者、管理职能和执行职能分开, 消除了推诿扯皮, 提高了执行效率。

四是细分工作项目、任务和计划。根据神华宁煤集团各管理层次确定的年度、季度、月度甚至周、日计划, 明确各项任务、措施的进度、节点。

五是细化考核。能考核的必须考核, 但考核要体现关键, 形成基于战略的传导性绩效考核与细化的目标、成本、责任、任务等相对应。

“七化”是指: 一是量化。对“四位一体”测算、年度战略实施计划、成本及定额标准, 都要量化, 并做到时间、空间、责任人“三分解”。

二是流程化。优化流程, 使之易于操作, 利于衔接, 全程检查、监控和考评。

三是标准化。根据公司精细化管理的要求, 对事、人、物分别制定管理标准、工作标准、技术标准。

四是协同化。管理者、执行者之间要有效沟通、协作, 使执行畅通无阻。

五是严格化。令行禁止, 激励有据, 严不可犯,赏罚分明, 提高执行力。

六是实证化。以事实为依据, 强调日常数据及事实的收集, 对照绩效标准, 检测执行效果, 检测规划、计划的质量。

七是信息化。信息化是精细化的支撑, 只有实现了信息化才能确保精细化工作的有效执行。