神华宁煤：精细化管理提升企业管理质量（三）

三、神华宁煤集团推行精细化管理的效果

通过两年的实践, 神华宁煤集团精细化管理实现了从无到有的建立、从无序向有序的转化、从点到面的推广, 煤炭生产单位均构建了精细化管理体系并按期推进。通过精细化管理的实施, 集团公司的管理方式进一步规范, 经济增长方式实现了外延式增长向内涵式增长的转变, 实现了精细化管理的近中期目标,企业管理工作取得了显著的成效。

1. 建立并完善了以“四位一体”为工作机制的规划与策划体系。基层49 家单位完善了这一工作机制。集团公司、基层单位三年滚动规划、投资预算、经营测算、财务预算做到了统筹安排, 同步推进, 实现了“四统一”和“四归口”, 优化了规划与预算流程, 减少了部门间推诿扯皮, 提高了规划、预算质量和效率。

2. 构建了以“年度战略实施计划”为执行指南的责任体系。在三年滚动规划的基础上细化、深化、量化首年度战略目标与任务, 超前谋划未来一年内的工作, 并在时间、空间、责任人上分解落实, 使各级管理者对全年工作做到早知道、早安排、早行动。

3. 构建了统一、实时、灵活、安全的信息化网络平台, 在物流、经营、人力资源、安全监测、财务、办公自动化等方面实现了管理信息化, 确保了瓦斯监测、质量管理、定额管理、成本费用动态控制与分析等, 有力地支持了精细化管理工作的开展。

4. 健全了本质安全目标责任体系。安全指标细化、量化到班组、个人, 层层分解落实。在安全管理上,对“三违”在统计的基础上进行了细致的类别划分,将常见的“三违”事故分为A、B、C、D 四类, 逐步实现了人治管理向法治管理的规范。与2005 年相比,截至2007 年11 月, 百万吨死亡率由0.348 降到0.1,重伤率由0.4 降至0.12, 轻伤率由1.49 降至0.9。

5. 建立了完善的定额管理体系。集团及各基层单位根据实际情况分别制定了劳动定额、材料定额、水电消耗定额、设备定额、能耗定额等指标体系, 2005 年相比, 截至2007 年10 月, 可控成本费用比例由90%降低至80.4%以下。

6. 优化了生产、经管相关业务流程。神华宁煤集团成立以来, 已对内部流程进行了两次优化, 使业务流程易于操作, 便于衔接。对分散的煤质管理、地销煤销售资源等分别进行了整合, 成立了煤质检测中心、地销煤分公司等。与2005 年相比, 煤炭质量、销量、价格都有了大幅度的提升。