成本领先--兵不血刃的营销手段

2005/1/8 17:16:57

　　企业作为以收抵支、独立核算自负盈亏的经济组织，成本领先是其获得有利的竞争地位的一个带有战略性质的手段。
　　如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那么，它只要将销售价格控制在同行业的平均水平或接近平均的水平，它就能获得优于同行业的经营业绩。因为保持全面的成本领先地位的企业，以与竞争对手价格相当的销售价格或甚至略低于对手的价格销售自己的产品，低成本地位将转化为高收益。
　　成本领先的本质要求是采用这一策略的企业成为本行业中的唯一领先者。很多企业因为没有认识到这一点而不能把低成本战略贯彻始终，当硝烟弥漫的恶性价格战进行得十分激烈时，不少企业才认识到降低成本的重要性，往往已经为时太晚。这种状况往往迫使企业恶性降价，甚至不惜推出跳楼价、亏本价进行竞争。因为这时维护市场份额成为至关重要的问题。
　　真正的成本领先是一种建立在先发制人战略思想上的一种营销手段，在这种情况下没有恶性的竞相降价战，只有不见硝烟的有节奏的可预期的价格下调。这种价格下调会强有力的迫使其他竞争对手自觉放弃其成本战略。要么选用其他的竞争手段，要么无可奈何地退出本行业的竞争。格兰仕就是成功地做到这一点的企业。
　　格兰仕1993年由生产羽绒服转产微波炉，当年试产1万台，到1999年已经达到产销600万台的规模，目前正在筹备年产1200万台微波炉的生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产厂家，靠的就是长期不懈的坚持成本领先战略。当格兰仕在1996年到1999年连续4年大幅度降低产品价格时，不少竞争对手即悄无声息地退出了竞争游戏，很难把这种兵不血刃的竞争说成是价格战，实质上它是格兰仕成本领先的必然结果。
　　成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。如果企业所进行的价值活动的累计成本低于竞争对手的成本，它就具有成本优势；如果低于所有竞争对手的成本，它才能称得上具有了成本领先地位。这种情况下企业价值创造活动的各个环节所组成的链条就称为成本领先条件下的价值链。因此，对比分析竞争对手价值链是确定成本领先的基本工具。
　　确定竞争对手成本的第一步是识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值创造活动的。在实践中企业常常可以通过获得公开数据以及直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本来勾画出竞争对手的大致成本状况，对于那些无法直接获得的竞争对手成本环节，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己与竞争对手的成本的差异。
　　如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链，即可以用新的效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。
　　有人称低成本扩张的秘诀在于看准自己的优势，攻击对方的劣势。位于深圳蛇口的中国国际海运集装箱集团就是采用低成本收购劣势企业，进行资产重组和管理提升后，就近生产集装箱装货出口，实现了生产低成本和运输低成本，从而占据了集装箱生产行业中的成本领先地位。现在中集集团已经是世界头号集装箱生产集团，占有世界集装箱销售市场40%的份额。

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