如何做内部营销

2005/1/8 17:51:09

    内部营销已成时尚

    为了说明此一时尚，不妨举两个例子：
    美国零售商通过为员工提供一定的折扣促使员工在自己的商店里消费；福特汽车公司等汽车制造商在全公司推行“员工购买计划”，以便员工拥有本厂出产的汽车。
    我们身边的企业中不乏企业领导与员工互动的事实，如培训、奖励等。这些看似毫不相干的活动其实并不是彼此孤立的，它们拥有一个共同的内核，那就是内部营销。
    人们通常把营销理解为针对外部顾客所进行的营销。实际上，相对于外部营销而言，对公司内部人员所进行的营销更重要。有了内部忠诚，才能有外部忠诚。
    对内部营销的关注始于80年代。克里斯蒂安？格朗路斯在1981年的著作中，称内部营销是“把公司推销给作为‘内部消费者’的员工”。其意义是：员工的满意程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司。
    内部营销的实质是，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。在过去10年中，西方学者们大多倾向于认为内部营销是从营销角度进行人力资源管理的一种哲学。

    为什么要做内部营销

    为什么要进行内部营销？一个原因是：公司中存在“幕后职能”部门和“前台”部门；“幕后职能”部门内部也有“前台”部门和“后台”部门之分。“幕后职能”部门要把公司推销给它在公司内部的“消费者”，为这些部门提供满意的服务。
    在从事销售活动的公司中，处理外部事务的人员认为内部营销是为后勤人员准备的“啦啦队”，没有多么重要，他们坚信与客户直接打交道的人在公司内有较高的地位，高级管理人员也通常来自于这些部门。但实际情况并非完全如此，内部营销往往直接影响到外部营销。
    内部营销包含四个方面：(1)公司对业务部门的营销；(2)后勤部门对业务部门的营销；(3)公司对后勤部门的营销；(4)公司对上述所有部门的营销。前两者服务于外部目标，即为外部客户提供产品和服务；对后勤部门的营销服务于内部目标，即创造有利于实现外部目标的内部环境；对所有部门的营销既服务于外部目标，也服务于内部目标。
    拿最后一个方面的内部营销为例。在企业中，前台人员与后台人员之间互相不买账、各自强调各自重要的现象是常有的。前台人员的意识或潜意识里会觉得，自己是公司利润的主要创造者，后台人员是为自己提供服务的；在后台人员的意识或潜意识里，则会这样想：前台人员有什么了不起，离开了后台人员试试看。如果不实行面向所有部门的内部营销，不同部门之间人员的冲突甚至对立可能会泛滥成灾。有这样一个例子，某银行档案保管部门的负责人和人事部门的负责人一起在会议室里等候信托部门的负责人开会。人事部的负责人着装随便，而且在信托部门负责人到来之前把脚翘到会议室的桌子上，引起档案保管部门负责人的不满。这名人事部负责人习惯在“后台”处理工作而从未在“前台”接触过顾客。相反，档案保管部门的负责人把大量时间花在处理“前台”工作上，只有在需要后勤支持时才转向“后台”工作。此次会议对这两个人来说肯定是一次失败，因为“前台”和“后台”一经接触就发生冲突。如何化解前、后台部门人员之间这种相互看不顺眼的尴尬局面，内部营销大有用武之地。

    内部营销与外部营销的关系

    实行内部营销有助于鼓舞员工士气，协调内部关系，为顾客创造更大的价值。
    不过，在实行内部营销的时候，有一点应该谨记：内部营销的目的是使组织中的所有成员了解组织的目标，而组织的目标是通过向消费者提供产品或服务来满足他们的需求，从而维持组织的生存与发展。所以，组织的工作重心应放在外部市场上。不论服务对组织来讲是多么内部化，如果过分强调内部消费者而忘记了外部消费者，也可能会导致灾难发生。
    有时，“良好的人力资源管理”与“满足外部顾客”会产生冲突。下面就是一个这样的例子：某航空公司某条航线当天几乎所有的航班都满员了，只剩下一趟航班还有少量空位，可航空公司却坚持安排几个员工在其他顾客之前买到机票。尽管他们可能有一些冠冕堂皇的理由，诸如员工需要立即赶到另一城市去安排航班或是需要在执行完任务后回到基地，但身着制服加塞儿非常惹人注目，结果激起了众怒。
    许多公司搞错了顾客与组织的优先顺序，顾客导向是一个组织最要紧的事务。在任何时候，照顾顾客，利润自会关照你。在上面这个例子中，航空公司应该在其竞争对手处为员工买机票以避免那些付费的顾客受到影响，这样做会使乘客满意。
    因此，对员工进行服务必须给予谨慎的指导，防止对直接获利能力产生负面影响。
    内部营销并不是最后的结局。实行内部营销是为了把外部营销工作做得更好。正确的做法是：发现你的外部顾客需要什么、你的雇员需要什么，然后寻找这些需要的最佳结合。

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