我们这次重组，就是把四块蛋糕捏碎，重新做成一个大蛋糕。重组后我们宣布的第一件事情就是叫总会计师召集各大银行开会，把四家企业所有的银行帐号全部冻结，把所有在银行的财务印鉴全部上收，把四家企业的所有合同章和公章全部上收集中保管张文江似乎还没有从头一天晚上的兴奋中走出来。以至于第二天记者见到他时，提到昨晚的演讲，他仍然口若悬河。
10月29日，在北大光华管理学院能容纳
几百人的大教室里，宁夏煤业集团的总裁张文江应邀就宁夏煤炭企业重组的案例进行一次演讲，主持会议的梁教授和ＭＢＡ的提问让张文江的演讲才能得以充分展现。
但张文江也承认，是宁夏煤业的重组本身吸引了北大的学子们。
宁夏煤业集团成立于2002年12月28日，是在原宁夏亘元集团公司、太西集团、灵州集团、宁煤集团的基础上，重组设立的国有独资企业集团。重组后的宁夏煤业集团，总资产70．1亿元，净资产38．4亿元，资产负债率为45．3％。
宁夏这四家煤炭企业，在当地是老大（2002年四家共产煤1574万吨，占宁夏的86％），但放在全国看又很小；他们有很多相似的特点，但也患一样的通病：大而全、小而全，你有我也有；用人多，装备差、效率低；产品雷同，市场狭小，恶性竞争；利润薄，积累少，安全欠帐多，企业发展没有后劲。一个500万吨规模的集团公司，利润才几百万到1000万，有的甚至还亏损。“维持企业的简单再生产都成了问题，更不要说向前发展了。”
重组是必然的，但问题是怎样才能把这样四家互相较劲、互不服气的“老大”真正地组合成一体呢？过去政府拉郎配式的重组教训不是没有，1＋1<2的现象也并不罕见。
宁夏煤业的重组，能超越这一切吗？还是让我们听听张文江重组宁夏煤业的故事。
把四块蛋糕捏碎
重新做成一个大蛋糕
记者：前几年，从中央到地方，政府出面重组的事情不少，为了把自己的企业做大做强，用“麻袋装土豆”的办法，效果很差，这种拉郎配的做法往往产生副作用，你这次重组有没有这个问题？
张文江：没有。政府推动的重组用“麻袋装土豆”来形容，可能不太准确。我举一个贴切的比喻，国外的大企业就好比一个大萝卜，而我们所谓的大企业是把许多小萝卜的萝卜秧子一挽形似一个大萝卜，没有整体性，整体实力不强，内耗加重，反而没有达到预期的目的，所以中国的企业老长不大。
我们这次重组在这方面的突破，就是把四块蛋糕捏碎重新做成一个大蛋糕，也就是把四个小萝卜捏碎成为一个大萝卜，与国际的大萝卜对阵；打破原来的体系，包括文化体系，来组合这个大蛋糕，所以我们把原来的四家企业的独立法人资格撤了，只留一个独立法人，集团公司直管到厂矿；财务高度集中，血液让它从心脏里流动而不是让它分体流动；投资和市场统统统一起来；然后放开一定的经营权、分配权与用工权，这样就构建了一个真正意义上的完整的大萝卜。这就是为什么全国有些地方去我们哪里学习，北大为什么请我来讲课的原因。
人的问题：只动高层， 稳定中下层
记者：自治区突然宣布合并重组，四家互不服气的一方老大，一夜之间，没了法人地位，把企业交给了你，他们心里肯定不好受？
张文江：这里有几层意思，首先宁夏自治区政府有权决定把自己出资的独立企业合或者分，如果出资者是多方，这个事情就必须按市场行为来解决，而这四家企业出资人都是政府；改革是利益的再分配，而我们的重组，说到底是权力的再分配。
我们的重组不涉及职工和厂矿，这些基本的经济单位不变，生产运营体系照常运行，而中层只要保证他的利益不受冲击，就基本上把这个管理层的稳定解决了，这样矛盾就只存在企业的高层、最高层的问题。主要影响到几家企业的总经理和副总经理，共有37个人，他们的乌纱帽本来就是党委政府给的，为了大局有一些变动也是合理的。
我们在重组的时候，搭建了一个领导团队，就是把原来的高层中的13个人组成核心层，其余作为各事业部的总经理，这个职位必须是原来各企业的副总经理，也就是副厅级这个级别才能担任，他们原来的待遇没有打破，这样把这个层次的问题也基本解决了；原来企业的一把手，党任命你做啥，能说什么呢，慢慢适应吧；现在大家基本上都适应了。
记者：重组之后，在中层干部任用上，你是维持原状还是重新任用自己认可的呢？
张文江：我们这次重组是将四家的机关统统撤掉，然后统统放到大集团里面来，再按照同类项合并，管经营的到经营部，管投资的到投资部。
记者：这就会出现重叠和冗员的情况。
张文江：我叫你先进去，不叫你下岗，你是正处长还是保留你的级别，让这些人都有事干，等企业重组完走向正轨后，再请专业机构来设计机关的优化方案，实行竞争上岗。竞争下来的实行脱产的ＭＢＡ培训，这批人回来后，让另一部分人再去培训，用2－3年的时间全部轮训完。今后几年里企业又发展一些项目来消化一部分，还有一些年龄到的要退休。人的问题，就这样解决了。
现在来看，人还不够呢。有些企业重组一开始就让很多人下岗，结果使得大量矛盾顿时产生，这就是政策再好还要讲策略，政策好没有策略一定要失败。
记者：你一开始就有这样的想法吗？
张文江：一开始我就有深度的思考，考虑到重组后的风险和阻力在哪里，然后想出如何规避和解决这些问题。
记者：四家企业近5万人，有没有出现因为安排不公等原因，发生一些意想不到的事情？
张文江：没有。重组后机关人员为680人，以后又减到480，集团富余人员只有200人。重组不是为了减人，重组是为了发展。
记者：前几年说到国企的问题，经常有人用“人往哪里去，钱从哪里来？”来概括，你那里呢？
张文江：人多效率低的问题还是比较严重的，但与重组没关系，不重组还是存在这个问题，但是重组后，我们发现一些新的矿井，这个问题越来越有条件解决；如果不重组就没有条件解决，就这么简单。
钱的问题：财务要绝对集中，让血液在心脏内流通
记者：你们在概括自己的重组思路使用了这样的五句话：财务集中、市场统一、安全管住、投资拢住、经营放开。财务集中与经营放开是不是有矛盾呢？
张文江：没有矛盾。财务集中是必须实行的管理办法，其他国企重组过程中作不到的就是这个，他们放权就把啥都放了，收权就把啥都收了；应该是该收的收，该放的放，而财务必须是高度集中。世界上最大的零售商沃尔玛，全世界的分店当天的现金收入都是当天就进了总公司的总帐，而支出是按预算进行的，财务的高度集中就是让血液在心脏内流通；
而经营放开是指集团公司的分公司的经营权是有限的，很多公司都处理不好母公司与子公司之间的这种关系，那些重组失败的公司，关键问题是财务问题没有解决好。跨国公司实行的就是这样的财务集中制度，分公司没有财务权，并且实行的是预算管理；我们国家的企业到美国开分公司，就是在美国注册一个几百万美元的公司，派两个人去经营，过了几年变成自己的了，再过两年就人也不见了，这就是财务没有控制好。
记者：要上交自己手中财权，恐怕不是一件容易的事情。你在收财权的时候是不是有些故事？
张文江：那当然了。我们企业在重组期间自治区党委有个七不准，其中有两不准：一是不准乱投资、二是不准突击花钱。但这样的要求没法管用，重组后我宣布的第一件事，就是叫总会计师召集各大银行开会，把四家企业所有的银行帐号全部冻结，把所有在银行的财务印鉴全部上收，把四家企业的所有合同章和公章全部上收集中保管。
记者：那四家企业的财务是不是都不理解啊？
张文江：他理解但是无奈。昨天晚上我给北大的学生讲，搞管理必须从根本上解决问题，在制度设计上就要无缺陷，所以重组后我一下就把帐号冻结，钱就跑不出去。我还举了个例子，比如说过去的封建皇帝搞的太监，他担心太监跟宫女胡来，于是就让太监不具备这个胡来的条件，这就是从根本上解决问题。
记者：但是经营权放开怎么做呢，他们没有了财务自主权，收益和支出都不自由，积极性从哪里来？
张文江：都有啊，他们收了多少我都给他们反映出来，收入多少经营成果多少非常清晰，单独核算的体系不打破。比如创收部分还是你的，只是花钱必须预算；分配，比如你今天赚了100万，怎么分配我不管；用工，你觉得要增加几个劳动力，可以自己招。但不是什么权力都有，比如没有投资权，你只能安心搞好安全、搞好生产和效益；市场，集团统一管，销售收入都反映在帐上，创造了多少收益分多少红都给界定好了。
权的问题：
选中了我的方案，所以选择了我
记者：现在另三个企业的老总是怎么安排的？
张文江：一个老总当副书记，一个老总当副总裁，虽然当时有些不舒服但是服从大局，我们重组以来运作得很好。
记者：四家合并了，30多个副厅级干部，为什么就选你当总裁呢？
张：我们在组建煤业集团之前竞争是非常激烈的，谁都想当这个老总，我们中国人都自我感觉良好。为什么选择我了呢？首先是自治区党委、政府的英明决策；第二，我原在太西集团当董事长，太西集团在四个企业里面的业绩最好；第三，我们的企业法人治理结构运行得最规范；第四，我有一套最佳的重组的方案，所以选择了我。
记者：你的方案是什么？
张文江：我的方案就是要让重组后的煤业集团形成真正的合力，以增强投资和融资能力。如果只是在原来四家企业之间搭一个平台来管理的话，企业的投融资功能增强不了，等于就是白组建。只有撤销四家企业的独立法人资格才能形成真正的合力，才能增强企业的投融资功能。
记者：当时其他竞争者是否会就你的方案游说领导呢？
张文江：当时他们坚决反对，他们找领导甚至号召全系统反对。最后，党委找我谈话说，煤业集团肯定要成立，这里面最关键的是重组后的领导班子问题，问我怎么看，我就说，组建煤业集团只能成功不能失败，首先要把成立煤业集团的目的搞清楚，我认为成立煤业集团的根本目的是为了增强它的融资功能和投资功能，依照这个思路应该设计一个什么方案，等等。据说自治区领导层也有不同意见，但最后我的方案被认可。
记者：运行以来你觉得企业还存在什么问题没有？
张文江：没有，该想到的都想到了，实际效果比预想的还要好得多。我是真的把这个问题研究透了，我给领导汇报材料结尾没有客套话，“此方案仅供领导决策参考”，连“不当之处请领导指教”的客套都没有。
记者：对于重组后的发展，今后有什么设想？
张文江：宁煤集团目前在全国煤炭行业排第18位，效益在第10位左右，但是在改革上是数一数二的，像这样深度的改革他们是没有的。远景规划我们要争取进全国前五位。去年生产1574万吨，今年要达到1800万吨，未来的目标产量规模要达到1亿吨。
