加强集团管控是煤炭企业集团的大趋势

 　2005年以来，煤炭行业受到全社会前所未有关注，通过各大媒体的报道，我们知道了“温州炒煤团”，有“山西煤老板”，还有频发的矿难事故的报道。人们不禁要问，我国是缺油、少气、富煤的国家，在今后很长时间内，我国还要以煤炭为能源供应主体，难道就煤炭行业就这样以无序的、低效率的、粗放的方式发展下去？

　　我们不妨先看看温家宝总理考察神华集团补连塔矿洗煤厂时的讲话：

　　煤炭工业改革发展事关国民经济全局，需要重点抓好以下几个方面：第一，通过大型煤矿兼并重组中小煤矿，中小煤矿联合改组，想办法建设有实力的煤炭企业，下决心建几个亿吨级的大型煤炭基地。第二，实现煤矿生产的规模化、技术设备现代化、队伍专业化和管理信息化，把煤炭企业办成真正的现代企业。第三，下大力气抓好煤矿瓦斯治理，推进先抽后采，综合利用，确保生产安全。
　　从中我们看出，在政府及市场引导下，国有煤炭企业以资产为纽带，兼并重组、改造提高中小煤，已经成为煤炭行业今后的发展方向。

　　调出近几年仁达方略的调研库，不难发现至今国内已经有不少煤炭企业进行了并购重组。如沈阳煤业并购黑龙江青山煤矿、天津中迈集团、河南义煤集团并购河南英豪煤矿、邯郸矿业集团并购涿鹿煤矿、西山煤电收购山西焦化、兰花科创收购亚美大宁、神华能源收购陕西国华锦界能源70%权益、华能控股北方煤炭等，形成了一批大的煤炭企业集团。这些煤炭集团，在发展煤炭主业的同时，在气、电、化等非煤产业快速发展，形成以煤为主，多元发展的产业格局。有些企业除了上述产业外，还涉及机电、建筑、煤化工研究、房地产、生物制药、印刷等行业。

　　随着集团规模和业务的迅速膨胀，这些煤炭企业集团存在着各种管理问题：例如兼并的众多的煤炭企业，产能分散，技术装备落后，结构性矛盾突出，发展后劲不足；部分被兼并重组过来的企业自身的管理基础比较薄弱，经营不善；企业文化的融合困难……归纳上述种种现象，目前我国煤炭企业集团面临的迫切需要解决的核心管理问题：集团公司应该采取何种管控模式？机构应该如何设置、关键部门的职责和相互之间的界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？如何优化这些关键管理、业务流程？关于这些问题的回答，以及这些问题处理的好坏，直接关系到集团公司的成功与否。

　　仁达方略多年来致力于大型国有企业集团的研究和咨询服务，作为集团管理的权威专家，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三要素进行整合，才能全面提升管理水平。在长期的项目经验基础上，提炼出集团管控的一整套流程和方法论。即集团管控需要解决四个核心和关键的问题，这四个问题之间具有内在的关联和逻辑性。选择何种组织模式？如何设计组织构架？如何规范责权体系和核心管理流程？如何进行业绩评估？

　　通过对上述四个核心问题的回答，得出集团管控的解决思路，使集团管控真正做到了有据可依，通过国内包括煤炭企业集团在内的多家企业的应用情况来看，这套管控体系十分符合中国企业的基本状况，实践证明，这套理论和方法是可行的。

　　煤炭行业兼并重组已经成为事实，如何使大型煤炭集团真正成为优化煤炭工业结构的主体、煤炭基地开发建设的主体、平衡国内煤炭市场的主体和参与国际市场竞争的主体，保证煤炭工业的持续健康发展，必须采用符合国情的，切实可行的、可操作性的集团管控解决方法，才能做大做强、增强企业的竞争能力。仁达方略长期植根于煤炭行业，对煤炭企业的发展历程和轨迹有深入的了解，仁达方略企盼众煤炭企业集团获得更大发展，取得又一次新的伟大的跨越。
来源：中国证券报