煤企整合 既要整更要合

     煤炭行业的产业升级有两个层面需要努力，一个是从矿井层面建大关小，一个是从企业层面转型与整合。第一个层面很好理解，第二个层面有两个含义：现急需转型的是小矿居多的小企业，该类型企业没有实力建设大型矿井，企业要生存，就必须利用现有的资金优势根据地域特点进行产业转型，也和国家倡导的资源枯竭城市产业转型政策相一致；大型矿井居多的大企业集团虽然也面临产业转型的压力和责任，但压力的急迫程度相对小企业要轻一些，顺应现在整体经济形势，整合是大型企业的良机，即大型集团急需要的是煤炭资源与企业整合，以便区域资源整体规划，以便关小建大合理开采，以便保护资源提高回采率。

     煤炭企业整合的历史由来已久，可以追溯到本世纪初，可以说略晚于上世纪末和本世纪初开始的关井压产，和国家确立煤炭生产基地等行业整体相关规划同步，那时和现在的整合有五点不同：1、企业的积极性不一样。世纪初的整合属于被动的，企业的积极性主要来源于对政策的执行，现在整合的动力主要来源于对市场的适应；2、面临的时机和阶段不一样。那时的整合是伴随着煤炭市场的逐渐复苏，煤炭整合应该属于大企业打基础的阶段；现在的整合是
在煤炭企业克服困难抑制煤炭市场下滑，此时的煤企整合是克服困难的攻坚阶段；3、被整合的企业不一样。那时整合的企业大部分属于强强联合，即大企业之间的合并，最终形成煤炭产量少的省份，以省为单位整合成一个大型企业集团，煤炭产量多的省份组合成几个集团，如陕西全省组合成一个煤炭集团，河南全省组合成两个煤炭集团，山西组合成五个煤炭集团；而现在被整合的是小企业，即以大兼小，以兼并为主； 4、被整合的企业属性不一样。那时整合的对象是国有资产之间的整合，不存在利益分配的问题，现在属于国有资产整合地方资产的阶段，存在国有利益和地方与个人利益的分配问题；5、整合的目的不一样。那时的整合属于优良资产和资源的整合，整合不存在关小的问题，纯属做大企业；现在的整合是“以大吃小”，属于优良资产和资源整合零散资产和资源，存在关小的问题。因此现在的整合要比前期困难的多，情况比较复杂，成败变数不定，也是煤炭行业能否真正实现产业转型和升级的关键环节。

     现在煤炭行业的整合，各省和地区的大集团已基本形成，基础基本打好，区域煤炭集团的结构相对比较合理。不理想的是：在所有整合的企业集团中，或多或少都存在一个共同的问题，即整而不合的现象，所谓的整是做大企业的方法，所谓的合是企业真实强大的目的，现在整合后的大企业集团，基本都有一个统一的名称，更进一步的企业集团合并了财务报表，最关键的是企业的核心即财务、销售和采购大部分没有统一。如果财务、销售和采购不实现统一，整合后的企业集团综合管理比较乏力、成本控制存在真空，产品销售存在内部相互竞争，安全责任能否真实明确到具体主体存在疑问，用一句话概括：整而不合，安全之隐，销售之忧。

     将来煤炭集团要面临的市场是下游用户在逐渐做大做强，钢铁行业单厂产能在1000万吨/年以上的企业不断增多，同时还不断传出强强重组的消息，虽然钢铁集团受地域限制很难实现统一销售，可统一采购将是未来的发展方向；电力行业装机在100万千瓦以上的电厂不断增加，最关键的是电力企业在全国以大集团的形势存在，并逐渐向集团统一采购的方向改革；焦炭行业的重组在此次金融危机中也初露头角，以山东焦化企业集团的成立为代表，为了抑制焦煤价格，统一采购应该是重组的目的之一；化工行业，虽然煤化工企业从规模上难以超过油化工企业，可为了生存，做大做强也是必然的选择，随着粉煤汽化技术的成熟，煤化工企业规模做大的科技基础已经具备。煤炭相关行业的发展趋势考验着煤炭企业的产能和实力，原料供应稳定将是大企业集团之间合作的基础，实力的强弱将决定在市场中的话语权归属。所以煤炭行业需要继续深化改革，煤炭集团需要做大做强，即整又合。也就是说：已整合企业集团需要内部进一步融合，未被整合的需要加强联系，争取抓住有利时机，实现从量变到质变的根本性提升，最终达到内部节能减排、降低成本和保护稀有资源，外部不断与发展壮大的市场环境同步成长。

     随着煤炭市场化改革的深入，以上整合的攻坚阶段或关键环节如果能够顺利实现，下一步可能出现的是大煤炭集团之间或上下游大企业集团之间的重组和大煤炭集团内部产能与实力的进一步增强，那时的煤炭企业将以夯实企业内部管理为主来强化企业。

 来源：晋城煤业集团运销处 侯玉春