面对“煤炭行业性断奶”和“关井压产”的现实，面对以煤炭基建为主到进入社会市场承揽工程的巨大挑战，重煤一公司、重煤二公司、重煤五处、川煤九处、重煤十处等5家煤炭基本建设队伍整合优势资源，组建重庆巨能建设集团，重塑企业核心竞争力，出击市场。自2000年8 月组建运行至今，扭亏达2000多万元，重新找回了其在全国煤炭基建战线的位置，又一次站到了重庆知名建筑企业行列。记者采访中，深入探寻重庆巨能建设集团的
组建运行之路，发现正是 “破釜沉舟”的改革让老牌国企重新焕发出勃勃生机！
改革力挽“亏损”狂澜
重庆巨能建设集团所属的重煤一公司、重煤二公司、重煤五处、川煤九处、重煤十处等5家煤炭基本建设队伍，随共和国成立而诞生，相继完成了四川、内蒙、湖南、福建、广东等近20个省、直辖市、自治区的煤炭矿区建设，曾连续获得全国先进施工企业、全国万米水平施工处、全国煤炭甲级施工处、四川省先进施工企业、重庆市先进施工企业和“ 重合同守信用”等荣誉称号，被业内外的人士赞誉为“特别能战斗的队伍”。然而，几年前这拨队伍同其他煤炭基建企业一样，陷入了“自身资质等级低，进入社会市场极难承揽任务，企业日益窝工亏损”的尴尬境地。经原国家煤炭工业局和重庆市煤管局等部门领导研讨商议，果断提出：只有整合优势资源，找准定位，才能在社会市场上赢得发展空间。
2000年8月，重庆巨能建设集团正式成立。至今近三年的时间，他们一年一个台阶地“进步”，在重庆声誉鹊起。2001年他们成功获取总承包二级资质，并得以开发和完成2.61亿元工程任务，实现总体扭亏500 余万元的良好业绩；2002年他们获取房屋建筑、矿山工程建设、市政公用工程建设3个总承包一级资质，承揽和完成了6 .23亿元工程任务，促使整个集团扭减亏损1000多万元。在2000年至2002年间，重庆巨能建设集团承建的重庆芳草地小区C区住宅楼工程、西南师范大学体育馆改扩建工程分获“巴渝杯”优质工程奖和优质结构奖，同时更赢得了重庆市安全生产先进集体、重庆市精神文明单位创建及成果巩固先进集体等多项荣誉，一举树立起了“重庆巨能建设”的良好品牌形象。
转机建制效益倍增
新机制引领新航路。重庆巨能建设集团组建后，成立了董事会和监事会，加速由“老三会”向“新三会” 过渡、转换，从而在新的运行、制衡关系中，做到了职责明确，议事讲规则，办事讲程序。与此同时，该集团公司对上级主管部门和下属各二级单位，均实行严格的承包经营办法，切实做到年初立约在先，年末考核兑现。这样，无论总公司还是 各下属子公司，都拥有相对独立的国有资产经营、使用权力和保值、增值责任，使上下两级公司都成为了“经营＋管理” 有机运行实体。
重庆巨能建设集团总部仅设立4处1室、配备29名职员，率先垂范地做到了“大公司，小机关”和“一专多能，精干高效”。在此基础上，他们致力对二级单位重叠臃肿的机构、陈旧落后的经营管理模式，进行大刀阔斧地改革。到2002年底，该公司二级单位的机关科室及分支机构减少了三分之一以上，净裁冗员1031人。
同时，各二级单位对人事制度、分配制度进行改革。在用人方面，他们打破干部、工人界限，对项目经理、部门负责人等，采取竞聘上岗、择优录用；在收入分配方面，他们实施灵活多样的计件制、绩效挂钩制、综合考评制、定员包干制、项目终结制等收入分配办法，从而充分地调动了广大干部职工和专业技术人员的劳动积极性和创造性。
整合资源优势凸现
改制重组后，重庆巨能建设集团注册资本金达9206万元，职工达4502 人，各类专业技术人员达1 068人，施工机械设备达1596台件，固定资产达1.59亿元。为提高资金、人才、设备的使用效率，实现内部资源共享，集团引导、组建成内部资金流动、人才交换和设备租赁市场。2000年至 2002年，因为各二级单位的流动资金有限，集团公司通过内部单位间相互凑集、借贷、援助，度过了一道道难关。据统计，通过这种方法承揽到的工程约占承揽工程总量的二分之一。同时他们建立了内部租赁中心，在设备租赁时“先内后外”，系统内没有的设备，才到社会市场上去租用，这样使设备利用率提高20％以上，保值增值率提高约15％。去年他们与重庆某公司联合开发工程，对方资金充足，重庆巨能集团则技术、施工实力雄厚，双方优势互补，顺利承揽下了近千万元的工业园区道路一期建设项目，为企业的持续发展打下基础。
今年，伴随着国家煤炭工业的逐日复苏和西部大开发、三峡建设工程(库区治理)力度的加大，改制后的重庆巨能建设集团重现生机。仅上半年，他们已开发贵州中岭煤矿新建工程、贵州青龙煤矿新建一期工程、四川龙滩煤矿新建工程等4亿多元新任务，比去年同期增加40％。尤其是煤矿建设项目，都是在招标代理公司和业主们的诚恳邀请下，凭借团队的智慧和力量积极参与竞标，并最终依靠高水平的施工设计方案和合理的工期、科学的价格相继中标的。
