河南煤业化工集团在金融危机背景下逆势强劲上扬

    重组创建短短半年的这家大型企业集团，靠什么快节奏实现深度融合，一跃成为全省“效益最好，最具活力”的企业？

    内部产业“硬融合”　观念上先“软融合”

    去年１２月，河南企业战略性重组亮出大手笔：永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化、省煤气集团五家大型国企，重组创建河南煤业化工集团。然而当时就有人怀疑，这些本身就是“大块头”的成员企业，有的成立时间相差了近１００年，经营理念不一样，管理方式不一样，效益大不同……那么多的差异，能真正融合到一起吗？

    “最大的差异还是观念上的。”集团董事长陈雪枫感慨，当时他们把８０多个矿的吨煤成本一一罗列出来，最低的不到１００元，最高的超过４００元，材料消耗费用相差最多的竟达到了１０倍。“不少煤矿长期习惯关着门生产，对外交流少，算账少，只问‘煤堆’大小，起码的成本核算意识都欠缺，远远算不上是真正的企业。”

    集团成立后的一个大动作，就是把下属２００多位矿长全部召集到集团总部“换脑筋”。经过两天全封闭的学习交流、互找差距，矿长们普遍感到眼界大开。成本、算账意识的增强，加上集团“年度生产成本后三名，矿长调职”的硬约束，让全集团今年上半年煤炭销售同比增长４５．２１％的同时，原煤制造成本大幅下降２２．６４％，有的矿更是下降了６０％多。

    为加快推进企业融合和发展，集团重组伊始首先提出了“九个解放出来”，包括从片面追求产量、速度和轻质量、轻效益的观念中解放出来，从粗放型的发展模式中解放出来，从过分依赖地缘优势和习惯于在本企业所在区域配置资源的思维定式中解放出来等，来推动１７万多名员工共同解放思想、更新观念，通过观念上的“软融合”来促进内部产业板块的“硬融合”，最后实现整体上的深度融合。

    观念融合所带来的能量释放在全集团此起彼伏。焦煤韩王煤矿开采多年，面临资源枯竭，过去一两千人守着个小矿，想方设法在巷道的边角残煤中寻找点滴资源，一年到头只能出１０万吨煤，被戏称为“骨头缝里剔肉”。观念的转变给韩王煤矿带来了一系列的变化：在煤炭产量上变原来的少出稳产，尽可能延长矿井寿命为加快回采，随时准备向新的矿井转移；在资源整合上变一味守摊为主动出击，先后到山西大同、河南辉县去洽谈合作办矿；在分配机制上，变原来的平均主义为激励高产。今年一季度，韩王煤矿由去年同比亏损５１４万元变为赢利１２２万元，原煤产量提高了２１０％。

    生产要素“屈指成拳”　聚合倍增效应迅速显现

    河南省委、省政府力促五家国企重组煤业化工集团，意在解决全省煤炭化工领域产业集中度低、资源配置分散、产业结构不合理等不符合科学发展要求的突出问题。围绕这一初衷，集团加快产业、市场、人才等方面的深度融合，并将调整优化产品和产业结构、调整优化人力资源结构作为布局主线。

    各企业地域和单位间的壁垒被打破，全集团内部所有的生产要素按照市场规律和发展需要重新排列组合，梳理出７大产业板块，同时，初步建立和完善了内部技术、物资供应、物流商贸、人力资源等市场，让各类资源通过市场化手段在企业间得以合理有效配置。

    系统集成后的整体优势，使许多过去企业各自为战时的老大难问题迎刃而解。资金周转极度困难的中原大化，经永煤帮助借款和担保２．５亿元，迅速遏制了亏损势头。焦煤赵固一矿选煤厂试运转中的疑难问题，在集团公司从永煤抽调的技术骨干帮助下有效解决。长期没有得到解决的赵固一矿铁路专用线、中新化工１００万吨甲醇项目、中原大化原料路线改造项目等问题，也都在集团的统一调配下迅速得以解决。

    短短半年，重组后的规模、产业、资金、技术、市场等方面的聚合倍增效应日渐凸显，集团旗下５家企业均焕然一新。其中，重组前连续亏损额已超过３亿元的省煤气集团，在获得总部多项扶持后，又在企业内部全面推行了内部市场化管理，划小核算单位，最大限度激发潜能，４月首次实现盈利５５０万元，目前已连续三个月盈利。

    已有百年开采历史的焦煤集团，因煤炭资源储备短缺，项目接续迟缓，多年来产量都在六七百万吨徘徊。集团重组以后，将原永煤在豫北等地煤炭资源调剂给焦煤，并迅速投产了赵固一矿等高效能矿井，整合了宝雨山矿等矿井，使企业发展实现了飞跃。上半年焦煤实现利润３．２１亿元，同比增长６４６％，创历史最好水平，全年煤炭产量预计将达到１０００万吨。

    “联手抗浪”也使整个集团经营业绩逆势飘红：上半年实现营业收入、利税同比增幅分别达３５．７１％、２４．３５％，营业收入、利润分别占了全省省管工业企业总额的４０．９２％、６９．９％。

    未雨绸缪　瞄向下一轮更激烈的竞争

    “这次金融危机对集团总体来说影响不大，但我们借此机会却要实现企业全方位升级，以应对即将到来的新一轮更激烈竞争。”根据集团决策层的分析判断，随着目前大量新上项目的逐步投产，煤炭及相关产业产能过剩的问题将会更加突出，由此引发的诸多问题都将会给相当多的企业带来冲击。

    当别的企业受金融危机影响纷纷减产保本时，他们却一方面抓住“低成本”时机，进一步对外加大资源整合力度，一方面加快企业由低端加工型生产向拥有自主创新能力的创新型企业转变，大力提升核心竞争力，提前做好应对下一轮激烈竞争的准备。

    科技进步和自主创新，被他们作为提升核心竞争力的主攻方向。集团先后与中科院、清华大学等１０余家科研院所建立战略合作关系，搭建起产、学、研、市场紧密结合的自主创新体系。在项目布局中，则主推国家需要、市场前景好、拥有高新技术和自主知识产权、处于产业高端和产业链末端的煤化工项目。

    “过去煤炭企业搞煤化工大多都是‘模仿型’，别人上甲醇我们也上甲醇，别人上醋酸我们也上醋酸，结果处处被动弱势。”　在煤炭行业干了几十年的陈雪枫对此深有感触。他多次在集团的公开场合激励并警示大家：“先走一步，遍地黄金任你捡；与别人齐步走，争得头破血流争不出一碗粥；再晚半步，一无所有。”

    在先人一步果断进行资本、资源的扩张后，集团紧锣密鼓迅速抢占产业发展的制高点，国内煤化工领域的先进技术几乎都被他们以购买或合作的方式引进。采用最新技术的永煤煤化工项目，一次投料试车成功，实现了采用技术世界最新、建设周期最短、建设速度最快、安全环保行业最优等多项全国第一；拥有自主知识产权、被列为国家“十一五”重大科技创新产业化项目的濮阳龙宇航天炉，被誉为中国“航天第一炉”，率先突破了国外技术壁垒。

    ７月１６日，他们和中科院山西煤化所、江苏丹化科技、上海盛宇等多方签约，共同在河南和国内其他优势地区布局建设拥有完全自主知识产权、世界首创技术的煤制乙二醇项目和年产百吨级高性能碳纤维项目。此举将填补煤炭大省煤化工产业高端发展的空白区，在乙二醇和碳纤维生产方面实现零的突破。

    为积蓄发展后劲，今年上半年集团固定资产投资超过５６亿元，新建在建项目达到６１个，其中主打科技含量的项目占了相当比重。按照年初制订的目标，今年全集团营业收入将达到１０００亿元，实现利税１００亿元，煤炭产量突破５０００万吨，这些也都将改写河南省企业领域的新纪录。

来源：中国化工报