山东泰山能源翟镇煤矿坚持“科技兴矿”不动摇，去年该矿针对矿井产量已由原设计年生产能力120万吨，增加到200万吨的实际，不失时机地搞好“四个优化”，提升了“双高”矿井建设水平，取得了显著的效果。
优化设计，合理生产布局。他们根据矿井地质实际的差异，将矿井井田边界划分的三、四采区合为一采区，工作面走向长度由600米增至 1200米，减少了工作面搬家的次数，减少了
采区煤柱损失和掘进量，增加了矿井储量2 4万吨，促进了矿井合理集中生产。
优化系统，理顺生产环节。在优化通风防尘系统方面，该矿针对原煤产量高，头、面多，通风系统复杂的实际，将井底车场维修车间以及一采上山改为进风巷，降低了通风阻力，并对采区通风系统进行优化，降低了通风阻力。满足了通风要求；在优化提升运输系统方面，推广应用TPX型PLX型自动定量装卸装置，提高效率20％；更换了大巷重轨 2200 米，主巷运输全部实现了重轨化；又投资近千万元建设东翼后组煤井上、下分运系统，实现前、后组煤炭分装、分运、分洗、分储，保证了产品的最佳组合。
优化配置，发挥设备效能。该矿走引进-消化-吸收-创新和产学研相结合之路，积极应用先进采矿技术，提高装备现代化水平。从在矿业集团率先使用SGD-180型可弯曲刮板运输机配4MG200-W1型双滚筒煤机开始，机电事故明显降低，回采工作面单产曾创出了8万吨／月的好水平；该矿在矿业集团率先应用了轻型液压综采支架，不仅改变了矿井单一高档普采的生产方式、提高了生产效率，而且为矿业集团兄弟单位推广应用积累了经验。
优化保障体系，充分调动职工积极性。该矿建立完善高产高效区队建设制度，注重区队班子和职工队伍建设，重点加强了对职工的教育培训，取得了很好的效果，2002年煤炭产量达到221万吨，实现利润1.677 亿元。
管理诊所
编者：欢迎各位把您遇到的企业管理方面的疑难问题告诉我们，我们请专业咨询师解答。本期专业咨询师是德翰创业管理咨询公司咨询顾问王铮先生。
问：我在一家民营企业工作。我单位正在进行绩效考核的准备工作。基本设计思路是根据每个岗位的工作说明书提取岗位职责，然后针对每条职责进行规定，每条职责没有完成就扣一定的绩效分数，然后从工作中按比例扣钱。由于考核的条目过多，所以很难将考核落到实处。我认为本次设计的考核在不久的将来会变成摆设，可是很多企业又是这么做 的。我想问，考核究竟应该怎么考？谢谢。
答：目前企业绩效考核的关键在于指标设置。你们企业的这种绩效考核有两个弱点。第一，与企业战略脱钩，那么多指标，你最关心的到底是什么？第二，考核指标太多，什么都考等于什么都不考。
所谓“家有百事急，先从紧处来”。一个企业的绩效考核，或许会有无数个角度，无数种内容。但千变万化，所不能脱离的是企业的战略。如果我今年的战略是利润，那么我一切部门就都要以利润为目标。相反，如果我的目标是占有市场，那么，我的工作重点就是提高市场占有率，我的一切考核也都要围绕这个中心而展开，甚至我是可以牺牲一定利润 的。像你们那样，从岗位说明书中提取考核指标，就是忽略了这一中心原则。员工就不能从考核中明白企业的方向，考核也就失去了应有的意义。其次，同样都是为了战略，那么指标之间也有轻重之分。所以我最终考核的指标也只能是最关键的5、6个而已。从理论上来讲，根据“20 -80”原则，这五、六个指标应该能够覆盖与企业战略相关的绝大多数。 从实际应用角度来，指标设置太多，会引起员工的反感和烦躁，导致抵触情绪。从效果上来讲，中心思想会被冲淡，考核结果也不理想。
指标设置完成后，还要做到尽量的量化和细化。没有明确内容界定的指标只能是蜻蜓点水。在最后的量化上，一方面要照顾到企业的战略和目标，二者不能脱节；另一方面要适当拉开差距。如果考核后，你所有的人都是90分，那你的考核有什么意义呢？在理论上，一个正常的考核结果应当是呈正态分布的，只有这样，企业才能根据考核结果对员工 进行相应奖惩。考核也才算是真正地落到实处。
