一场空前而深刻的革命：江西煤炭集团的改制之变

    国有企业特别是国有大中型企业是江西省经济发展的重要支撑，在推进江西崛起新跨越的进程中，具有举足轻重的作用。在金融危机下，江西省委、省政府更是提出了“用两年时间基本完成国有工业企业改革”的目标。

　　改制前，江西省煤炭集团公司资产小而全，小而散，各自实力不强。并且人员多，摊子大，包袱重。通过改制，企业盘活了机制，实现了三个历史转变。

　　在困境中徘徊，在思变中探索，在改革中求稳，在转变中期希……江西煤炭集团迎难而上、攻坚破冰的信心何在？改制中，7万多在册职工身份置换的安置和维稳问题，如何迎刃而解？它到底走过了一条怎样的改革之路？

　　困境中徘徊：历史遗留的艰难一面

　　江西省属煤炭企业是老企业，萍乡煤矿有111年的历史。煤矿越老意味着资源枯竭，没有后劲；煤炭集团是个大企业。这个大企业不是经济规模大，而且摊子大，队伍大，现有各类人员共计15.3万人，其中在职职工7.2万人。

　　同时，煤炭集团又是困难企业，社会负担重，历史遗留问题多，开采成本高，经济效益差，主要靠每年900万吨煤，养着一个大摊子。而年产原煤900万吨，虽只相当北方一个大矿的水平，却又分成5家主力企业开采和经营，小而全，小而散，分割分散，各自实力不强。

　　由于历史原因，企业人员多、摊子大、包袱重，全员劳动生产率不到全国平均水平的1/4，并且承担着46.7万名职工家属的社会管理服务职能，各种历史遗留问题纷繁复杂。此外，当时企业没有真正形成实质性的产权制约机制，法人治理结构不完善，体制机制陈旧，管理比较粗放。

　　更让人担忧的是，改革之初，全集团可采储量仅剩下2亿多吨，仅相当一个中型煤矿的储量，面临资源枯竭的危险。只要市场供需关系、煤矿资源成本、环境成本、安全成本、人工成本稍有变化，企业必将重新陷入困境。

　　怎么办？

　　国企改革——进行一场空前广泛而深刻的革命。

　　思变中探索：煤企命运的乾坤一转

　　江西煤炭自上世纪九十年代以来，一届一届的班子在困境中艰苦奋斗，负重拼搏，探索改革，谋求发展。但是，企业终究未能彻底摆脱困境。

　　江西省煤炭集团公司总经理李良仕说，江西国有煤炭企业的根本出路在改革，在于彻底变革以产权制度为核心的企业体制、机制和管理，让企业这个市场主体从计划经济遗留的体制、机制束缚中彻底摆脱出来，真正适应市场。

　　春风吹皱一池绿水，改革之势势不可挡。2008年4月，省委省政府做出了“两年基本完成国企改革任务”的重大决策和坚强决心，让江西煤炭人欢欣鼓舞。

　　天下之事难，没有国企改革难。这么大一个摊子，怎么改？

　　“江西煤炭企业只有抱团才能御寒，只有联合才能发展。”李良仕的话掷地有声。

　　李良仕告诉记者，在全国煤炭行业大并购大重组大发展、产业集中度迅速提高的背景下，整合煤炭主业资产，寻求战略合作，走规模化、集约化发展道路，做大做强煤炭主业是迫在眉睫的当务之急。同时，打破传统的体制框架和利益格局，谋求创新发展势在必行。

　　2008年12月30日，省人民政府以《关于同意江西省煤炭集团公司改制总体方案有关问题的批复》批准了集团公司改制总体方案。

　　煤炭集团改革的号角吹响了！

　　整合集团内部煤炭主业资产，引进中弘集团，合资设立江西煤业集团有限责任公司，实现股权多元化，建立现代企业制度做强做大主业。

　　加快企业内部资产重组，集中全公司煤炭销售资源，组建煤炭销运公司；将天河煤矿等5个原属矿联合重组为新余矿业公司；将原萍矿六六一厂和英岗岭七0九厂联合重组江西威源民爆公司。

　　按照主辅分离辅业改制的要求，将中鼎国际从萍矿集团主业中分离出来，以此为平台，对省矿山隧道建设总公司进行吸收合并，并按《公司法》登记设立有限责任公司，完成对两个单位的公司改造。

　　通过引进战略合作者，产权实现多元化，从江西到贵州、从阿尔及利亚到印度尼西亚，江西煤炭人的建筑施工产业正在壮大。

　　把企业所有社会管理职能与生产经营企业彻底分离，在四大矿区组建社区管理机构，下设29个办事处，分流人员6000多人。

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　　这些措施让江西煤炭集团轻了担子、小了摊子、明了路子。他们给自己定下这样的目标：力争用3年左右的时间，达到年产煤炭3000万吨以上，焦炭200万吨以上，年销售收入200亿元，集团公司成为优势凸现、实业雄厚的大型跨国集团。

　　改革中求稳：职工身份的由衷一变

　　“企业改革职工身份可以买断，但是，矿工深深的煤矿情结，煤矿对矿工的责任和感情是很难一纸了断的。”李良仕介绍，省属煤炭企业改革的最大困难是7万多在册职工身份置换的安置和管理问题，最大的风险是矿区稳定。

　　李良仕说，煤炭企业的改革与其他企业不一样，由于煤矿大多远离城市，不少矿工几代亲人为煤矿献出了青春、血汗甚至生命。特别是那些父辈兄弟或者丈夫在井下牺牲的职工，让他们领取补偿，失业回家，确实勉为其难，于心不忍。加上部分职工群众思想观念不能适应改革要求，满足现状、不愿打破现有格局是比较普遍的心态。因此，安置任务十分艰巨。

　　“改革的阵痛在所难免。”李良仕说，在企业改制过程中，我们始终把保障职工权益放在首位，坚持以人为本，妥善安置职工出台改革重大举措充分考虑职工的承受能力，改制方案和职工安置方案出台严格按程序办事，全部提请职工代表大会审议通过并报经有关部门审核批准；对接近退休年龄人员、长病人员、因工致残职工、因工死亡职工遗属等弱势群体，采取一般和个别相结合的工作方法，妥善解决他们的实际问题。

　　据了解，企业改制和破产后，6万多名离退休、退养人员全部纳入了医疗保险，企业按时为职工缴纳社保费，切实解决了职工老有所养、老有所医的问题。据统计，列入省属32户改制企业的8户煤炭企业共有在职职工5.81万人，现已安置5.16万人，安置率为88.8%。至此，包括已经完成改制的安源股份公司和四个省属煤矿，全集团职工安置率达到90.3%，职工安置任务基本完成。

　　 转变中期许：企业发展的龙门一跃

　　通过改制，企业实现了三个历史转变。一是通过产权改革和职工身份转换，企业实现了产权多元化，职工和改制企业建立了新的劳动关系，为建立新的现代企业制度奠定了基础。二是形成了扩张煤业加快发展、整合非煤择优发展、产业延伸综合发展的思路和格局，使集团基本上从产业过于分散的困局中摆脱出来，甩掉包袱、轻装上阵。三是实现了由自我封闭、按部就班向扩大开放在大开放中实现超常规、跨越式发展的历史性转变。

　　江西是煤炭资源小省，经过几十年的超强度开采，煤炭可采储量仅剩下2亿多吨。可喜的是煤炭集团这几年通过开放合作，先后在贵州、云南和印度尼西亚、马来西亚开矿，最近正在洽谈哥伦比亚大型露天煤矿开采项目，域外资源开发的通道已经打开。

　　此外，集团公司整体改制顺利进行，子企业改革也卓有成效。

　　安源煤矿是一个资源枯竭、人员多、包袱重，历史遗留问题多的百年老矿，要保证企业的持续稳定发展，面临着诸多的困难。

　　改制初，安全科的唐科长就曾经很不理解改制政策。“国企员工做了这么多年，咋说不是就不是了呢？到底是拿补偿金走人还是继续在矿里服务？”这些问题唐科长思考了很久，但是通过工作组的细心解释和耐心劝说，唐科长决定继续留在矿里：“毕竟在这里工作了几十年，舍不得。况且不就是体制变了嘛，我们还是一样在为国家做贡献！”

　　与唐科长一样的还有省级劳模吴彦强，唐科长在理解政策后主动找到当时正在外地疗养的吴彦强，将自己的认识和组织上的政策转述给吴，年过半百的吴彦强眼中泛起了泪花，“我也留，我生是安源矿的人，死了也要葬在安源矿！”

　　改制后，随着现代企业制度的逐步完善，企业管理的进一步规范，企业效益和员工的安全生产意识不断提高。同时，安源矿职工身份的转换，让大家真正感受到在新的企业的紧迫感和危机意识，从而进一步增强了工作责任心。

　　观念上的转变带来了行动上的变化，一些经常不守劳动纪律、作风散漫的职工身上开始出现了出满勤、干满点、干劲十足的可喜变化，在广大干群中形成了心齐劲足的良好局面。

　　据了解，各个采区都实现了稳产高产，全矿10月份生产原煤77255吨，日均产量达到2400-2500吨，生产成本比上月下降20%，企业效益不断提高，职工收入稳步增长，企业各项工作均步入健康发展轨道。

 来源:中国江西网