山西阳泉是我国著名的无烟煤产区，几年前记者曾邂逅一位煤炭销售员，他却直叹命苦：“我们生不逢时啊。”他解释：阳泉无烟煤用户多年来以都市民用为主，但随着环保要求的提高，民用市场日渐萎缩了；曾经也以小水泥、小化肥用户为主，但这样的小工业在国家淘汰之列，市场自然只减不增。1996年的时候，这两类用户年煤炭销售量有700万吨，是全部销量的一半。煤卖不出去，生产加工这一煤种的阳煤集团，职工连工资都发不出了，应
收账款高达11亿元。
近访阳泉，却是另一番景象。集团公司战胜了历史包袱沉重、社会负担大等重重困难，在山西省大型国有企业中率先扭亏脱困，去年上缴各种税费2.2亿元，一跃成为山西省的纳税大户、优秀企业。前些日子，集团公司又从北京抱回了全国“五一”劳动奖状。“要不是我们在销售策略上作重大变革，阳泉煤业的日子还是不会好过。”集团分管销售的副老总裴希平如是说。
一是在营销体制上，由代理制转为直销制。他们从自己企业组织人马，建立了覆盖东北、华北、华东、华中、华南区域，以区域公司为主干、靠煤场调剂、靠港口吞吐的销售网络。销售网络的建立，使煤炭销售量和货款回收率一年比一年增多。
二是营销方式上，由推销制转为营销制。1998年区域公司成立之初，由于对市场研究很不够，销售方式主要靠业务员上门推销，他们见冒烟的工厂就进，处处撒网，但效果不佳。随着对市场认识的深化，他们感到，用户的消费特点在变化，推销要以用户的需要为需要。比如与专业研究所进行多个煤种的配比试验研究，帮助电厂降低用煤成本；根据冶金行业推行高炉喷吹技术趋势，开发出新的煤种。阳泉人还把自己的煤种进行了商标注册，这在全国还是首例。
三是在市场定位上，由一般小用户转向大工业用户。实行产品结构的大调整，不调整只有死路一条。调整的思路如前所说，先帮助用户研究适销对路的产品，然后带动消费，随着一个个大型电力、冶金、出口行业的工业用户接受了他们的煤种，阳泉煤炭人也开始重新确定了自己的市场定位：把用量稳定、信誉好的大电厂、大钢厂和国际市场作为目标市场。这样的销售目标有了，努力的方向也便明确了，经营效果也便出来了。
目前，他们在电力、冶金、出口市场发展的大用户销售比重超过80％，一般工业用煤降到了20％以下。市场结构优化了，销售业绩就上去了，十万职工吃饭问题迎刃而解，企业进一步做大做强的愿望也越来越强。
