变豫西煤仓为区域龙头
------ 怎样在市场机遇面前突飞猛进?怎样主动适应经济规律和市场竞争调 整经济结构?如何顺应潮流做强做大，融入区域经济发展，实现可持续发展?这些都是国有煤 炭企业面临的共性问题。全国煤炭工业优秀企业家、义马煤业(集团)有限责任公司总经理付 永水在接受本刊专访时给出了思路清晰的答案，而义煤集团近几年的发展实践更是这一思路 科学性的最好证明。
记者:2001年前后，煤炭市场好转。义马煤业（集团）有限责任公司抓住时 机，2001年大幅 度减亏，2002年和2003年连续两年产量连续超过千万吨。义煤集团如何取得了这样的成绩？
付总： 2001年下半年以来，国家大力整顿和关闭非法小煤窑，市场好转，为国有重 点煤矿 实现正常生产创造了良好条件，煤炭市场由供大于求转为供需平衡，为义煤集团巩固用户、 扩大 市场带来了前所未有的新机遇。等靠要思想是与市场经济的发展要求格格不入的，解决问题 最公平、最有效的手段是市场，这就是市场经济的法则。义煤集团就是遵循市场法则不 等不靠，自强不息，通过科学组织和严格管理圆了自己的梦。
科学组织，就是科学组织好煤炭生产和销售。针对集团公司生产能力不能充分发展和煤 炭市场占有份额十分有限的现状，义煤集团提出“抓好一个源泉，规范两个市场”，重点抓 了以下四个方面的 工作。一是优化生产布局，实现合理集中生产。在工作面安排上，尽量加大工作面走向长度 和倾斜长度，减少工作面的搬家次数，降低不必要的生产掘进率；在采掘安排上，做好集中 生产，努力提高工作面单产单进水平，实现矿井高产高效；在优化工程设计上，选准最佳方 案和定位，杜绝井下出现报废工程。通过优化生产布局，减头减面，实现了集约化生产，在 全公司的采煤队由40个减为20个的情况下，2002年生产原煤1076万t。2003年围绕“抓住机 遇谋发展，齐心协力保千万”的奋斗目标，全年生产原煤1102万t。二是加大投入 ，提高设备的技术含量。煤炭生产是大型机械化生产，煤炭产量要上去，企业效益要上去， 必须 走高产高效之路。在资金困难的情况下，义煤集团千方百计筹措资金近2亿元，先后购置了1 4套 综采支架、采煤机7台、大功率运输机10台、转载机5台，加强各工作面的设备更新，现在义 煤集 团的采煤机械化程度达到了80％以上。三是依靠科技进步，努力提高单产单进水平。为 提 高单产单进水平，我们根据义马煤层较厚的特点，积极推广应用了综采放顶煤新技术，对适 合义煤开采的综采放顶煤技术进行了科技攻关，取得了易燃厚煤层综采放顶煤工艺的成功， 并在全公司所属五个矿的六个采煤队推广应用这一技术，在东、西部五井采取了治顶送巷、 治底采煤的炮采放顶煤工艺。这一技术的应用，不仅翻开了义煤采煤史上新的一页，也大大 提高了原煤产量。四是加强营销管理。大力实施“保河南，挤两西，占华东，下江南，进两 广”的销售战略，积极保证三个煤炭直达专列的正常运行，2002年铁路外运由500万t上升到 950万t。同时，重点做好“五保”，即保量、保价、保货款回收、保市场重点、保专列。由 于措施得力，管理到位，运行效果明显，2003年销量达1120万t。
严格管理，就是针对管理中存在的影响义煤集团正常运行的问题，进行了系统的和 全面的分析、研究，并硬起手腕加以解决，也就是对管理问题的“消缺”。一是加强成本管 理。针对企业经济形势好转而出现的管理松懈现象，在全集团公司范围内深入开展“双增双 节”和“人均节约1000元”活动。与2002年同期相比，2003年全公司原煤生产成本下降5.27 元/t；加强资金预算和货币资金管理，实行“集中统一管理，分级归口负责，收支两条线 ”管理办法；加大备用金清理力度，清理备用金1400万元，降低了非生产性资金占用。内部 结算中心初步按商业银行规则运作，降低了内部单位透支，并用承兑汇票支付工程、设备、 材料款1.03亿元。二是加强物资采购管理。通过比质比价、招标采购，降低采购成本397万 元；修旧利废、技术革新节约资金487万元，余缺调剂节约资金134万元。三是加强资金管理 。为最大限度地提高专项资金的使用效果，对井巷资金、维简资金、折旧资金实行足额提 取、全额上交，集中统一管理。按照“平衡调剂使用、量入为出、全额安排”的原则，集中 力量办大事、办要事，为非煤重点项目氧化铝厂、观音堂电厂二期工程的工期进度和正村井 田的勘探工作提供了资金保证。四是积极开展治理“大企业病”活动。2003年集团公司派出 3个专门工作小组，对地销煤收入、地面单位货币资金收支情况和全公司电费收支情况进行 了调查了解，对存在问题采取了针对性措施，取得了初步成效。义煤集团坚持每月一次的总 经理 办公会制度，针对生产经营中存在的突出问题进行专题研究和安排，而且有布置、有督查、 有落实，杜绝了形式主义和走过场，增强了各级领导和职能部门的责任心。2003年共召开总 经理办公会14次，布置工作406项，目前已落实386项。五是推行民主管理。打破了专业管理 与民主管理之间的人为屏障，把专业管理与民主管理有机统一起来，并把专业管理建立在民 主管理之上。开展了“假如我是总经理”演讲大赛，不但收到了一大批合理化建议，而且营 造了齐心协力、共谋发展的氛围。
总之，近几年来义煤的发展之所以能够取得比较丰硕的成果，主要经验有以下四点： 一是坚持用发展解决企业存在的问题，善于抢抓先机，加快发展，用发展化解和协调解决诸 多难题；二是坚持用改革推进企业发展，积极推进三项制度改革；三是坚持依靠 转换机制增 强企业 活力，真正按价值规律办事，按市场法则自律，定制度，设标准，严管理，抓落实；四是坚 持依靠政策为发展提供动力。
记者：义煤集团在45年的发展中，在经验、管理、信誉、人才、规模等方面 取得了长足的进步。现在义煤集团具备了哪些优势？
付总：企业集团作为现代企业高度发展的产物，是一种适应市场经济发展而产生 的独特 的企业组织形态，具有大集团规模经济优势、市场主导与协调优势、综合战略优势、深度分 工与合作优势、无形资产共享优势 。
义煤集团经历了45年的发展，初步具备了上述优势。义马煤业集团公司位于河南省西部， 按区域经济划分，处于沿黄河经济带的中心部位。西接豫、晋、陕黄河“金三角”区的三门 峡、运城、渭南，东靠洛阳、郑州两个工业经济和商业经济城市。在国家实施西部大开发战 略中，义煤集团所在的三门峡市，是河南西进的桥头堡，具有明显的地理区位优势。义马矿 区井田范围内不仅有丰富的煤炭资源，而且有丰富的铝矿资源、金矿资源、石灰石和重晶石 等矿产资源，这为企业实施综合开发、综合利用、多角化经营提供了得天独厚的条件。企业 经 过45年的发展，拥有10个生产矿井，年产量稳定在1000万t的水平，围绕服务煤炭生产和当 地资源综合开发、综合利用而建设的机电总厂、水泥厂、综合利用电厂、建筑安装公司等非 煤企业，已具有一定的规模。正是区位优势、资源优势、企业实力，才构成了义马煤业集团 的总体比较优势，使义马煤业集团在今后的发展中有许多可以选择和进入的领域。
作为一个大企业，必须发挥大企业的优势和集团的优势。前几年，煤炭市场疲软，集团 公司实行放权，调动了基层单位的积极性；近三年来，随着市场形势的变化，义煤集团在销 售上 实行“五统一”和收购制，效果有目共睹。过去，基层单位的专项资金都是自提自用，结果 是资金撒了“胡椒面”，钱究竟花到了哪儿，无人细究。从2002年开始，义煤集团将维简、 折旧、 井巷资金作为投资来统一管理，确保了企业每年集中资金2亿多元办大事、上大项目，成效 比较显著。为提高资金的利用率，义煤集团利用货币时间价值理论，及时调整资金收支时间 差 ，降低承兑汇票贴现率，仅2002年一年就减少利息支出400万元。在物资采购方面，坚 持 批量和规模采购，降低了采购成本。另外，在设备租赁、工程招标方面，也采取了相应 措施，都显示了出企业集团的优势。
记者：义煤集团怎样利用这些优势把企业做强做大呢？
付总：任何优势都是相对的，而不是绝对的。优势中存在着劣势，不利中存 在有利， 是事物成长变化的两个方面。从优势中看到不利，在不利中发挥优势，有优无势上规模，有 势无优抓质量，有优有势抓市场，无优无势抓转向，是企业进步的法宝。
义马煤业集团的今后发展，应该定位在综合利用现有资源并着眼于新资源的开发利用上， 实施多角化经营，变资源优势为经济优势。按照“上一、调二、扩三”（发展第一产业 ，调整第二产业，扩大第三产业）的发展思路，坚持以煤为主，煤与非煤并重， 着力发展煤、电、铝、建材四大支柱产业，使产业 结构进一步得到优化调整。（1）提高煤炭的产量和洗选加工能力，调整煤炭主业结构，提 高企业核心竞争力。石壕矿30万t风选厂已于2003年10月28日竣工投产，常村矿180万t风 选厂已于2003年11月18日投产，耿村矿选煤厂工艺和主要环节技术改造项目已经立项。 对于义煤集团这种资源开采型企业来说，资源的占有和整合更为重要。目前，煤炭企业 竞争的焦点已经转向占有资源，不仅煤炭生产企业在占资源；煤炭营销企业、电力企业、氧 化铝企业、建材行业也在占资源。面对这样的形势，义煤集团必须积极进行战略资源开发， 建立 资源储备，扩大竞争优势；要以重组和调整为切入点，以寻求、占领、扩大外部资源和挖掘 现有资源潜力为方向，按照大集团、大煤炭、大发展的思路，把增量扩张和存量调整结合起 来，提高竞争能力；要充分发挥义煤集团在采矿、管理、技术等方面的长处，以资产联结为 纽带， 运用资本运营等手段，实施对其他煤田或矿井的重组改造，扩张经济总量，为实现煤炭产量 翻两番创造条件。（2）集中 力量进行非煤大项目的建设、改造，着力构建大的多种经营格局。投入资金7000多万元，建 成了观 音堂电厂二期工程，于2003年10月18日开始试发电，每年可新增产值2000万元；氧化铝厂完 成投资1.3亿元，正式投产后每年可新增产值1.5亿元。积极筹备续建和新建项目，2×5万kW 矸石电厂已于2003年11月28日奠基开工，40万t氧化铝项目正在进行立项报批工作，年产 180万t干法水泥生产项目已被省经贸委批准，并完成了可研报告的审批，已经具备开工条 件。不锈钢纤维网加工项目也即将开工。（3）优化产业、产品结构。一是结合矿区特点发 展一产。利用土地和林木资源，搞第一产业开发，使一部分职工得到了安置，也产生了一定 经济 和社会效益。二是调整原有非煤企业产品结构。对现有非煤企业，在“优、势”两个字上做 文章。2002年以来，义煤集团重点对水泥公司的回转窑喷煤系统、102化工厂的包装车间、 钡盐 厂的硫尿生产线、多经公司塑胶制品厂的吹膜设备等进行了改造，扩大生产规模。三是发展 第三产业。
从大多经战略的实施到集团化经营，企业要解决的首要问题是跨行业经营的方向选择。 方向选准了，项目看准了，并快速建成投产，就可以通过向不同产业渗透和向不同的市场提 供服务，来分散企业经营的风险，增加新利润，提高企业的应变能力，使综合利用各种社会 资源成为发展壮大的基础，进而把企业做强做大。
鉴于当前的市场形势，义煤集团要实施低成本扩张战略，逐步对一些地方煤矿进行收购、 兼并、重组，做大做强主业，充分发挥国有经济的主导作用，增强国有经济的控制力。要大 力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化， 使股份制成为公有制的主要形式，特别是氧化铝厂、2×5万kW电厂、180万t水泥厂和不 锈钢纤维网厂等新建项目，要加大与港商的合作力度，加大与科研院所、高等院校的合作力 度，并按以上思路来操作。要鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，激活基层细胞，让有 资金、有能力的职工积极上项目，催生一批非公有制企业；对一些产品科技含量高、市场前 景看好的非公有制企业重点扶持和培育，膨胀一批非公有制企业；加快改革步伐，通过股份 制改造、拍卖等，尽快使国有资本退出，置换一批公有制企业；制定优惠政策，加大招商引 资力度，引进一批非公有制企业。要加大企业改革力度，特别是在企业产权制度改革方面， 要迈出实质性步伐，逐步实现股权多元化、产权人格化、经营者职业化、劳动力市场化。
记者：条块分割、部门分割阻碍了企业真正成为市场主体。义煤集团准备如 何融入区域经济发展？
付总：任何一个区域经济要得到发展，唯有达到利益均衡的合作机制，才能使合 作 顺利举行。在市场经济条件下，各个经济组织、企业、部门，都是相互依存、相互关联的， 在开拓市场中实行合作竞争、协作竞争、联合竞争是大趋势。从追求独家利润到互惠互利， 从独赢模式到“双赢”模式、“多赢”模式，这个趋势越来越明显。
这几年，义煤集团坚持把企业发展纳入区域经济发展当中，加入社会循环，积极探索与 相关 企业建立合作关系，取得了一定的进展。如果把三门峡作为一个具有自身特点的区域经济带 ，其“黑、白、黄”则是地区工业的主导资源。黑是煤炭，白是铝矿资源，黄是金矿资源。 三种 资源共存，构成了三门峡市区域经济不同于其他区域经济的特色。地方政府把煤炭生产作为 区域经济的重要一块，其追求的利益和目标与义煤集团是完全一致的。实施大多经战略、多 角化经营、集团化发展是义煤集团纳入区域经济发展战略的基本选择，实施煤电项目带动战 略则是融入区域经济发展的切入点。
义煤集团抓紧开发义马矿区西部煤田和东部煤田。义马 长焰煤具有挥发分高、活性好、不粘结的优点，是火力发电用煤的理想燃料，煤电转化对义 马煤业集团具有资源优势。义马煤业集团地处山区，火力发电形成的大量煤灰，可以就地处 理和综合利用。同时，煤电就地转化对区域经济特色的形成和发展也具有巨大的推动作用， 政府不仅从各方面支持煤矿企业建设坑口电厂，更希望坑口电厂尽快形成规模经营之势，而 成为区域经济发展的新优势。正是基于上述原因和条件，义马煤业集团把建设较大型坑 口电厂，巩固发展煤泥、煤矸石综合利用电厂，作为多角化经营，培育新的经济增长点而纳 入了企业发展战略目标之中。
义马煤业集团通过实施煤-电-铝-建材综合发展战略，到2007年，煤炭产量要达到1500 万t以上，矿区电厂总装机达到14.8万kW，氧化铝产量达到60万t，水泥产量达到200万t，企 业经济总量在2002年翻番的基础上再翻一番，达到40亿元，争取达到50亿元。也就是说 ，按 照“十六”大提出的20年GDP翻两番的要求，我们用7年的时间实现翻两番，即在2000年经济 总量 10亿元的基础上，到2007年实现经济总量40亿元，2010年实现50亿元，真正把义煤建成一个 以煤为主、多元发展、实力雄厚、竞争力强的特大型企业集团。
来源：中国煤炭
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