从世界煤炭工业的发展趋势来看，生产集中化、集团化、多元化，经营跨地区、跨行业、全球化是煤炭工业发展的潮流。组建煤 、电、路、港、航一体化的国际化大企业集团，也是国内煤炭企业发展的方向之一。但在实 际操作过程中，必须注意采用科学、规范的运作模式，以避免事与愿违、陷入被动。具体地 讲，就是要解决好以下三个关键问题：
1 要打造企业集团而不是去“集团”企业
集团化发展绝不是盲目扩张。煤炭企业要实现集团化发展，必须首先立足自身优势，结 合内、外部环境条件，确定科学的战略目标和切实可行的发展道路，并在此基础上根据企业 的发展需要，按照产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度的基本要求， 逐步实现企业发展目标，最终打造出实力雄厚、管理高效、内部机制健全的，与社会主义市 场经济体制的客观要求和市场国际化、经济全球化的WTO规则相适应的，真正经得起市场风 浪的现代化煤炭企业集团。
如果脱离企业实际和发展需要、片面追求规模而不注重企业架构体系建设和管理水平的 提升，只强调加快发展速度而忽视资本结构和资产质量的优化，或是不顾市场经济规律的客 观要求，简单地通过行政手段进行“捆绑”，这样加工出来的庞然大物，不可能成为真正具 有竞争力的企业，充其量也只是一个“集团”起来的巨大的企业集合。这样的经济 怪胎是经不起市场经济风浪吹打的，最终必将成为社会的包袱和经济发展的障碍。
2 用好资本运作和资源整合两大手段
不同的内、外部环境因素，决定了不同的企业有着不同的发展道路。煤炭企业集团化发 展的具体模式，也不可能是千篇一律的。但在本质上，煤炭企业集团化发展的基本途径只有 两条：一是资本运作，二是对资源的整合和重组。
在市场经济条件下，企业的发展目标，最终需要以市场化手段加以实现。煤炭企业要扩 大经营规模、实现集团化发展，也必须通过对资本的市场化运作，以产权关系为纽带，实现 企业的快速成长。当前，一个全国性的资本市场正在逐步完善，这就为煤炭企业通过资本运 作实现低成本迅速扩张提供了有效途径。通过改制上市和资本结构的多元化改造，可以在 增强企业融资能力的同时，提高企业经营管理的透明度。国家对上市公司的行政监管和投资 者对企业的监督，将促进企业经营管理的进一步规范和提高；重点煤炭企业利用资本、资源 和技术优势，实施跨行业、跨地区的兼并、重组，在盘活资产、实现优势互补的同时，也将 进一步提高产业集中度、规范行业经营秩序、优化市场环境。
资源整合主要是对煤炭资源的整合和重组，包括通过行政手段进行资源划拨、以市场化 手段对具有资源潜力的煤炭企业进行重组和参与新矿区煤炭资源的拍卖、竞标进行“圈地 ”等。煤炭产业是资源型产业，要想做大、做强，必须有足够的、适合大机械化开采的煤炭 资源。对煤炭资源的整合能力，将决定煤炭企业的发展潜力。事实上，对煤炭资源的争夺早 已 经拉开了序幕：国内多家有实力的电力、冶金企业，正在策划（或已经着手）在煤炭资源丰 富的中、西部地区建设自己的煤、电基地和炼焦煤生产基地，或通过参股、控股，与煤炭企 业联合建矿、办电厂，从源头上控制煤炭资源；一些实力雄厚的煤炭生产企业，也在积极寻 找和抢占后备资源，为进一步扩大生产规模和实现企业可持续发展创造条件。
3 以多边联合促进煤炭企业多元化发展
煤炭是初级产品，原煤生产利润空间十分有限，由于受到煤炭赋存条件的制约，特定煤 炭企业的煤炭产品品种相对稳定，且调整余地不大。煤炭企业要想获得更大的经济效益，必 须延长产业链条，实行产品结构升级，这在行业内部已达成了广泛的共识。然而在实践中， 煤炭企业对上、下游产业的投资效果并不理想，相当一部分煤炭企业兴办的三产企业连自身 的生存都难以维持，不但没有收到预期的经济效益，而且还加重了企业的负担。造成这种尴 尬局面的原因，主要是一些煤炭企业对社会专业化分工所形成的行业壁垒和自身的优、劣势 缺乏足够的认识。由于煤炭企业长期以煤炭生产经营为主，对其他行业既缺乏足够的了解， 又没有专业化的技术人才和管理队伍，冒然进行跨行业投资，自然也就存在着相当大的风险 。当然，风险和壁垒的存在，并不意味着煤炭企业就不能涉足其他行业，问题的关键在于我 们能否找到适合煤炭企业进入的切入点。
实践表明，无论是国际政治、经济集团之间还是国内企业之间，诚信合作、共谋发展 永远比恶性竞争能够获得更大的利益。煤炭企业要实现多元化发展、延长产业链条，也必需 要走多边联合的发展道路。通过与下游企业开展广泛的合作和交流，借助其资本、管理和技 术优势，迅速突破行业壁垒，向下游产业渗透，这是煤炭企业实现多元化发展目标的根本出路。
走多边联合的多元化发展道路，符合煤炭企业和用户的共同利益。对煤炭消费企业来说 ，联合发展可以从源头上控制煤炭资源，降低采购成本、确保燃料供给安全；作为煤炭生产 企业，合作不仅可以借助其他行业成熟的技术和管理经验，有效地防范投资风险、提高经济 效益，而且还可以开辟稳定的煤炭销售市场、提高货款回收的可靠性。与煤炭企业单独进军 下游产业相比，联合发展还可以变潜在的竞争对手为共同进退的合作伙伴，最终实现双赢。
当前，国内煤炭企业正在两极分化：一方面，一些老煤炭工业基地正面临着资源枯 竭、 生产萎缩、社会负担沉重的困境；另一方面，一些新兴的大型、特大型煤炭企业正如雨后春 笋般蓬勃发展。运输条件的改善，也使国内煤炭市场格局面临着重新洗牌。如何在不断变化 着的新的市场环境中合理定位、找到适合企业特点的发展道路，已经成为摆在每个煤炭企业 面前不容回避的重大课题。科学、规范的发展战略和运作模式，将为企业赢得更大的生 存和发展空间；如果违背市场经济规律的客观要求，就会使企业在新一轮的市场竞争中面临 被淘汰的危险。
来源：中国煤炭
原作者：武予鲁
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