宁夏煤业集团有限责任公司（以下简称宁夏煤业集团）成立于2002年12月28日，是宁夏国有 煤炭企业实施战略性重组而设立的公司制国有独资企业集团。宁夏煤业集团组建之前，宁夏 有4个改制为集团公司的国有煤炭企业，分别是亘元集团（原石嘴山矿务局）、太西集团（ 原石炭井矿务局）、灵州集团（原灵武矿务局）、宁煤集团。2002年全区生产煤炭1800万t ，四个集团原煤产量总计为1537万t。宁夏煤业集团注册资本30亿元人民币，现 有资产85亿元，主要经营煤炭开采、煤炭洗选、煤炭深加工、进出口贸易、矿井建设、机械 制造、化工、建筑、建材、房地产开发等，有煤炭生产矿井14对、露天矿1处、洗煤厂3个， 非煤单位93个，在职员工5.4万人，各类专业技术人员近万人。
1 宁夏煤业集团的组建方式
1.1 组建目的与目标
宁夏实现小康社会目标的发展战略就是要依托煤炭资源，提速工业化，发展本区经济，因为 煤炭资源是宁夏惟一的优势资源。惟有对宁夏煤炭企业进行战略性重组，使其做强做大，才 能承担起如此重大、艰巨的历史使命。组建集团公司目的是：集合资产以提高融 资功能和投资功能，提高市场集中度以增强市场竞争力。以此确定的建设目标：以十 六大精神为指导，发扬与时俱进的精神，按照高标准、高起点的要求，构建经营实力强、技 术开发力强、融资功能强、投资功能强、企业文化一流，具备国际竞争力的多角化经营的特 大型企业集团，真正成为自治区实施“工业强区”战略的主力军。
1.2 组建方针
要实现企业重组目的就要正确处理内部权力分配，必须解决控制力这个关键。没有对内的控 制力，就无法增强企业的投融资功能；没有对市场的控制力，就无法增强竞争力。因此，我 们确立了“财务集中、市场统一、安全管住、投资拢住、经营放开”的组建方针。
（1） 财务集中。集团公司统一管理所有矿厂网点的财务。建立统一理财、收支两条线、网 络化运行、预算化支出的财务管理体系，财务人员实行派驻制， 从资金流动、资产运行到资本运作、金融借贷以及预算外资金决策都有严格的管理流程，把 理财延伸到各个层面。
（2） 市场统一。统一市场运作，实行统一订货、统一售价、统一计量、统一结算、统 一管理，消除原4个企业搞内耗的竞争局面。
（3） 安全管住。在矿点分散、战线长的情况下，通过设置三个矿区生产指挥部、煤炭 公司，与各煤矿构成完整的安全生产管理体系，实行煤炭公司“脑”管理、指挥部“手” 管理 、煤矿“脚”管理，形成安全生产管理的体制优势，强化安全生产管理职能，保证安全管理 的有效控制。
（4） 投资拢住。集中投资权，在一个层面上进行投资运作，方向一致，集团所属各煤 矿、洗煤厂不具备对外投资权，相关控股子公司的投资必须取得母公司的同意。以投资部 、建设部、项目部为主体框架的投资发展委员会承担集团投资发展功能，构建起项目部统管 项目准备、投资部统管项目投资、建设部统管项目建设的分工负责、相互制约的项目发展运 行机制。
（5） 经营放开。在集团统一管理的大前提下，给各矿厂一定的经营权。按照“ 重历史、面对现实、重在机制、适度调整”的方针，以矿、厂为基本经营单位，建立内部 市场机制，实行单独核算、分灶吃饭。
1.3 组建思路
体现党的十六大精神，用现代企 业的模式来构建企业的组织框架，用现代化的管理方法和手段设计企业的运行机制，用现代 经营理念来创建企业文化环境，用“法治”的思想来奠定企业的管理基础，以此我们选择了 “撤销原来4家集团公司、重新构建全新集团公司、直接管到矿厂”的打碎彻底重组的组建 思路。
1.4 组建方式选择
组建宁夏煤业集团是打造“航母”还是组建“旗舰”或是“联合舰队”？我们可选择的组建 方式有 3种：第一种是打造“航母”，就是打碎原4个煤炭企业的体制，重新构建完整意义的集团 公 司，直接管到矿、厂。第二种是打造“旗舰”，就是原四个集团法人体制不变，在四个集团 法 人之上再设立对四个集团控股的母公司，构成母子公司体制，形成多级法人体制，多个投资 中心。第三种是打造“联合舰队”，就是四个集团法人中，有的取消法人地位，组进集团母 公司，形成“航母”；有的保留法人地位，与集团母公司构成控股关系。第一种方式组 建难 ，但运行容易；第二种容易组建，但运行难；第三种组建难，运行也难。经过深入分析，我 们最后采用了打造“航母”的组建方式，即彻底打碎重组。母子公司体制是我们最终的目标 ，但在宁夏煤业集团初创阶段首先要打造“母”。
（1） 母体要强壮、庞大。只有母体强壮、庞大了，有实力了，儿子才不会也不愿离开母体 。如果采用“旗舰”或是“联合舰队”组建方式打造的母体是“后母”、“弱母”，对儿子 没有亲和 力，难以控制儿子；儿子也会想方设法离开甚至遗弃“后母”，能够用心赡养“后母”的儿 子为数不多。
（2）母体要有很强的造血功能和造乳功能。
（3）母体要有很强的生育功能。宁夏组建了很多的集团公司，失败的多成功的少，原因就 在于所建立的母子关系是“后母子”关系。由母体生出来的儿子才是亲儿子，有天然的血缘 关系，一般不会出现“母”不认“子”、“子”弃“母”的现象。宁夏煤业集团采取打造 “航母”的组建方式，就是要培育生育功能。
(4) 要摆顺母子关系。母子关系摆不顺，母子之间的矛盾无法消除。首先要安排好母与子 的功能定位，母公司是搞资本经营还是产品经营，子公司是做产品经营还是兼做资本经营 。其二要确定母子间的联结纽带，是资本纽带还是分工协作。
2 宁夏煤业集团的组织结构和法人治理结构
2.1 宁夏煤业集团的组织结构
事业部制组织结构运作企业要靠体制作保障，靠机制去运行，靠管理去规范。产业多角化、 规模小、竞争力弱 、管理人员多、资产总量大、财务管理散、市场分布广、客户类型多、安全管理战线长是宁 夏煤业集团突出的特点。为了解决这些问题，我们按照组建方针，选择了管理幅度、深度比 较大的事业部制管理体制，使企业多角经营和专业化经营有机结合起来，把管理延伸到了集 团各个层面和每个角落，并真正管到位，企业的整体性更加突出，而各矿厂在市场主体方 面的灵活性又十分明显。我们设置了6个职能性事业部，包括办公室、经营管理部、战 略管理部、人力资源部、审计部、社会事务部；6个行政性公司制事业部，包括煤炭公司、 财务公司、销售公司、物资公司、工业公司、综合公司；一个专门委员会，即投资发展委员 会，下设投资部、项目管理部、建设管理部；党群系统设置了个5个工作部门，包括纪委、 组织部、宣传部、工会、团委。各事业部在集团公司的大框架下按照专业化分工、集约化管 理的线条构建管理体系和运行规则，在基本管理制度下制订细则与办法，可独立处置日常事 务，可按专业性质安排部署具体工作。
2.2 宁夏煤业集团的法人治理结构
宁夏煤业集团实行总裁负责制， 构建起了以总裁、副总裁、三总师、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席为核心决策层 、各事业部总经理为执行层的集团公司领导团队，较好地解决了决策与执行有机统一和相互 制衡的问题。集团领导团队全体会议为公司的最高权力机构，决策的内容包括公司章程、组 织结构、集团公司战略、长远规划、重大重组方案、重大投资项目、年度经营方案、年度投 资计划、财务预算方案、重大分配与奖励方案。总裁、副总裁、三总师及党委会成员为核心 决策层，决策形式为常务会议，决策内容为除全体会议决策的重大事务以外的事务、经营政 策、管理制度、运行规则、人事任免等；各事业部总经理为集团领导成员，是领导团队的执 行层，贯彻执行公司的各项决策。为了界定决策与执行的功能和作用，我们设计了科学的决 策流程，制定了议事规则和工作规则，保证了集团各项决策运行在规范、科学、民主的轨道 上。决策层实行民主集中制下的总裁负责制，相当于董事会，但又不同于董事会；分管副职 是重要的决策层成员之一，相当于执行董事，除决策之外还具有执行的职责，对执行过程实 行领导、协调与督察；执行层相当于经理层，是一个经理群，而不是一个经理班子，多个并 列的总经理按专业化分工去执行，而且每个执行者都有相对独立的工作机构。这样，集团决 策权集中，执行权分散，并使决策与执行有机地统一起来。
3 宁夏煤业集团的组建过程
2002年12月13日，宁夏自治区党委、政府研究决定了宁夏煤业集团有限公司党委班子成员和 经营 班子成员。12月14日，领导班子成员开始了在宁夏煤炭工业重组史上具有里程碑意义的大型 企业集团的组建工作。从新的领导班子到位到挂牌成立，15天完成集团公司的组建，牵涉72 亿资产、5万多人。组建过程大体分为5个阶段推进。
（1） 组建方案的推出。12月14日下午，刚上任的集团公司班子成员召开会议，研究 精心设计的组建方案。经过班子成员间的热烈讨论、研究，一致通过了该组建 方案初步框架。随即又召开了四家企业原副厅级以上干部大会，正式宣布了集团公司的组建 方案。
（2） 建立集团公司领导团队。12月15日，集团公司领导班子成员夜以继日，全身心地投入 工作，用不足48小时，确定了各职能部门和实业公司主要负责人，同集团公司13名领导班子 成员共同组成了集团公司领导团队。
（3） 组建矿区生产指挥部。12月15日夜，集团公司领导班子连夜召开各事业部、实业公司 负责人参加的党政联席会议，讨论议定了灵武、石嘴山、石炭井三个矿区生产指挥部班子组 成人员。16日，集团公司领导分赴三个矿区召开矿区干部大会，宣布了三个矿区生产指挥 部班子，明确了职能。12月17日，召开集团中层以上管理人员大会，向各事业部、行政性公 司负责人公颁发聘书，安排年终工作。
（4） 确定各事业部、实业公司的内设机构方案。12月17～18日，集团公司领导班子连续 作战，废寝忘食地工作。先后召开专门会议，认真研究制定各事业部、实业公司的组织机构 ，经充分讨论，达成共识。
（5） 工作人员到位上岗，集团公司成立。12月19～21日，集团公司班子会议连续召开， 本着“部门对口、职能对等、不从基层抽人、所有人员职级对等、岗位对等并全部从原4家 集 团公司机关人员中产生”的选人用人原则，讨论通过了各事业部、实业公司的人员选用方案 之后，原四家集团公司机关的管理人员按职级、按岗位相继到位上岗，组建工作初步完成。 随后，确定通过了公司章程，完成了公司注册登记，选定了办公地点，备齐了办公设施，保 证了后续工作的如期进行。12月28日，集团公司挂牌成立。
组建过程没有出现任何差错，创造了重大重组的奇迹——生产正常、安全稳定、思想不乱 、队伍不散、工作不间断、资产不流失。
3 宁夏煤业集团组建过程中及组建后解决的问题
3.1 组建过程中解决的问题
宁夏煤业集团在组建过程中，有目的地解决资产流失、签订合同与投资的问题。
为了防止矿区安全出问题，在宣布撤销原4个集团公司的同时，及时研究确定了3个矿区指 挥 部的班子，并迅速成立各矿区生产指挥部，明确了其抓安全保安全的职能，确保了组建集团 公司期间各项工作的有效衔接和干部、职工队伍的稳定，促进了安全生产。
管理人员安置是企业重组中容易出问题的地方。我们把原各企业机关的管理人员作为新集团 宝贵的人力资源来开发和使用，不把减人提效作为企业重组时解决的当务之急，更没有使管 理人员失去工作岗位。除了我们在设计组织结构时 考虑到这一问题外，还有针对性地采取了以下措施。首先，重组只动高层人员，稳定中下层 。未进入新的领导班子的其他原副厅级干部安排为各事业部、行政性公司总经理，使其作为 领导团队成员，参与集团重大问题的决策与执行决策；稳定中下层就是重组时不涉及基层矿 厂与职工，使生产运营体系照常运行，并使各集团机关管理层的利益不受冲击，管理人员按 原职级、原岗位到位上岗。其次，通过加大培训来解决员工的素质差异问题。围绕集团的发 展战略，我们制订了具有前瞻性的人力资源培训规划，并请专业机构来设计机关的优化方案 ，将来实行竞争上岗。竞争下来的实行脱产培训，这些人回来后再让另一部分人员轮训。第 三，根据发展需要，有针对性地培训。为做好煤炭间接液化项目准备，选派三名优秀的副矿 长到国外培训；为实施产业升级战略，特别是发展煤电，选派一批机电专业的中层干部到北 京大学等名校学习、在现代化电厂挂职锻炼，力争使广大员工的素质能够适应集团三个 支柱产业跨越式发展的需要。
3.2 组建后解决的问题
组建煤业集团，既带来了优势和光明的前景，同时，也使煤炭企业多年来积淀下来的问题和 矛盾充分暴露，甚至有些问题非常大，有的矛盾也非常尖锐，但是我们都遵循“用发展解决 问题、用改革化解矛盾”的方针，解决组建集团所暴露出来的问题和矛盾。
（1） 解决了多年来宁夏煤炭工业发展方向混乱的问题。原4家企业发展方向和发展目标各 不相同，资金投向千差万别，有金融、证券、农业、养殖、医药、商贸以及房地产、餐饮等 等，少则几十万，多则几千万甚至上亿元。对此，我们从两个方面解决发展方向问题。一方 面，确立发展思路，统一投资方向。我们依据新世纪经济发展对能源的需求状况，确立了“ 依托宁夏煤炭资源优势，依靠科学技术进步，以人才为支撑，按照新模式、新机制打造以煤 炭开采、煤炭转化和煤炭深加工为三大支柱的现代化国际性大公司”的发展思路，围绕这 个思路，我们确定了依靠科技进步，走产业升级战略；依托资源优势，走规模扩张战略；引 入虚拟经济，实施产权多元化战略；引入信息化手段，实施管理创新战略；引入全新的理念 ，实施技术创新战略；围绕做强做大，实施结构调整战略；开发人力资源，实施人才工程战 略；铸造企业灵魂，实施企业文化创建战略。八大战略及时地统一了各级管理人员和 广大员工的思想，使大家看到了光明美好的前景，从根本上解决了新组建的宁夏煤业集团驶 向何方的问题。同时，根据这个思路，我们委托管理咨询机构整体策划集团公司的发展 战略。另一方面，结合组织结构的调整，大规模清理整顿投资方向和项目。清理对外投资达 40872万元，涉及109个项目和单位，凡不符合集团战略的一律进行调整和收缩，把有限的资 金投向主体项目。
（2） 高度重视文化冲突问题。4家企业重组后，最大的问题是文化的冲突，最大的难点是 文化融合。因此，我们将新的发展思路、新的经营理念融入新创立的管理制度中，统 一和引导员工的价值取向，规范管理行为，加强思想政治工作，提升员工思想境界。同 时，请专业机构总体策划集团公司的文化体系，用全新的文化观念打造企业核心文 化，使职 工的价值观、人生观和行为准则尽快与企业新的发展战略、经营理念和运行规则融为一体， 形成强大的动力。
（3） 有效地解决了利益冲突问题。组建集团后工资标准的差异十分突出，尤其是4大机关 来的职员，一样的工作，一样的职级，工资标准不一样，矛盾十分明显。对此，我 们在机关 采用“借资”的方式实行临时薪酬制度，暂时维持各基层单位的原工资制度，抓紧制定新的 薪酬制度。新的薪酬制度遵循“就高不就低”的原则，并通过扩大经营成果来满足新工资制 度的需要。为了统一薪酬，我们聘请了专业部门重新设计岗位和薪酬体系，力求做到先进、 科学、合理，体现大多数人的利益。
（4） 及时地解决了组建初期管理运行的问题。由于创建了崭新的体制 ，运行机制和管理制度就不能照搬原4个集团任何一家的，必须按照新体制的要求重新创建 。因此，在完成体制创建之后，我们立即着手从各个方面创建运行机制和管理制度。先后创 建了内部市场机制，规范、科学、民主的公司法人治理机制，人力资源部与党委组织部相互 统一又相对独立的人才选拔机制和人才管理体制，统一理财财务管理体系，创建了新的营销 体系和运作机制，统一采购、集中配送的物流配送体系，建立煤炭公司、矿区指挥部、煤矿 3个 层次的安全生产管理体系等。在创建机制的同时，分层次建立基本制度、管理办法和操作细 则，制定出管理制度近100项，满足了运行机制的创建和管理的需要。
来源：中国煤炭
原作者：张文江
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