1 整体筹划，制订发展战略
早在1998年，针对煤炭市场疲软的实际，山西潞安矿业(集团)公司王庄煤矿在充分调查研究 和科 学论证的基础上，制定了跨世纪腾飞纲要：在5年间形成煤炭主业高度集约 化生产格局，生活后勤独立运营格局，多种 经营集团化发展格局；实施六大战略（集约高效战略，实力强矿战略，科技创新战略，多种 经营 集团战略，后勤分离战略，人才开发战略）；配套规划了产量、利润、成本、全员工效 、职工人均收入、多经发展等奋斗目标。根据这一战略要求，王庄煤矿通过大力实施集约高 效生产， 不断创新机制、创新制度，加快后勤分离，调整重组多种经营，使企业很快走出 了困境，经济效益和职工收入连年攀升。截止2001年底，跨世纪腾飞纲要确立的 各项工作任务和奋斗目标提前一年圆满完成，为企业下一步改革和发展奠定了基础。
2002年，随着煤炭市场持续好转，王庄煤矿又着手制定了2002～2005年的发展战略，新 的发展战略以建设“大而强、富 而美、集约高效、安全文明、新型工业化王庄”为实质内容，配套规划了集约高效战略、信 息化战略、多种经营集团战略、强势文化战略等一系列子战略，在全矿掀起了又一轮改革 发展、 创新超越的冲击波。从2002年至今，新的战略规划产生了巨大的效 益，矿井经营质效整体提升到了一个新水平。
2 整合机制，推行内部市场化运作
2002年王庄煤矿对煤炭主业、生产辅助、生活后勤实行 了切块管理、分线运作，横向形成了安全生产中心（采掘开队组、选煤厂及相关业务科室） ，生产辅助中心（为采掘开提供辅助服务的有关队组及相关业务科室），后勤 中心（为全 矿提供后勤服务的各单位），三个中心之间实行独立核算，对各中心、各单位提供的产品或 服务项目均制定了综合结算单价，实现了模拟实体化、内部市场化运营。
在推进内部市场运营过程中，王庄煤矿对一线生产单位实行材料费、配件费、电费、其他费 用和工资捆在一起，计量单元承包；对二线生产辅助单位或三线部分生产辅助实体单位，实 行量化评估承包；对纯管理职能的机关科室，实 行核定管理成本和工资承包、总额总量控制承包。同时，按照分帐、分开、分离“三步走” 的 基本思路，实现了主业与后勤的分帐、分开，制定了结算单价，规范了结算程序。后 勤各单位实行了虚拟全成本运营，为实现主业与后勤彻底分离奠定了坚实的基础。同时，在 推进内部市场化过程中，王庄煤矿对物供部门实行了商店式运营改革，对运销部门实行了吨 煤计提工资制、双向索赔制，对学校、幼儿园、医院实行了模拟社会化办学、办院（园）。 一系列行之有效的举措，使内部市场化机制日趋完善和成熟，经营质效得到持续提高 。
3 开源节流，全面提升企业运营效益
一是通过大力实施环节系统改造 和技术攻关、技术创新活动，不断挖掘矿井潜力，提高了矿井集约化程度和综合生产能力 。二是以“控制、改造、管理、检验、服务”为方针，大力实施精品战略，坚持从源头抓起 ，建立健全了全过程煤质监督保证体系，该矿的主导产品14级混煤和11级精块双双被评为“ 山西省优质产品”，并荣获“国家出口产品质量许可证”，被评为“全国质量服务消费者满 意企业”，14级混煤和11级洗精块被评为“全国质量信得过产品”。过硬的质量和强大品牌 效应有效地扩大了该矿的煤炭产品市场份额，近年来，该矿始终保持了产销两旺的发展势头 。三是对煤炭进行深加工，开发出了附加值较高的喷吹煤、型煤，今年以来，又上马 了设计能力为52万t的焦化厂，为企业发展培育了新的经济增长点。四是将确保煤质和 提高回收率相结合，根据市场需求，科学调控煤质临界值，努力提高回收率，达到了既保证 市场，又减少浪费的目的。五是狠抓节支降耗工作，推行了班组核算 、材料节约奖、超支工资负亏的管理办法，实施了废旧材料“长变短、大变小、 粗变细、宽变窄、重变轻”的“五变”措施，在用电方面采取了避峰用电等措施，有 效地降低了成本，为企业节约了资金。六是运用现代化管理方法，灵活实行招标采购，比质 比价采购，压缩储备资金占用，优化库存布局。同时，采用各种形式盘活闲置资产，扶植多 经发展，充分发挥了闲置资产的潜在效用。
4 健全内控，确保资金流向科学高效
一是推行了全面预算管理，对经营业务流程和资金流向 建立了计划调节控制、评估结算调节控制、定价结算控制和宏观调节控制等多项调控手段。 二是对基层科队资金使用实行了“两支笔”会签制度。三是建立健全了内部审计考核制度， 加强了对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口， 变事后监督为事前、事中监督和适时监督。四是认 真开展了效能监察工作，仅从2002年开始，就先后对基层科队工资分配、调节工资、奖罚资 金使用情况、职能部门各项收费和罚没款收支情况、生产设备及配件采购情况等进行了效能 监察。五是制定和完 善了《王庄煤矿会计报告制度管理办法》等一系列规章 制度，形成了科学规范的内部控制体系。六是加强了合同管理，在全矿构建并完善了全方位 、全过程合同控制管理体系和运行体制。七是将计算机网络技术运用到财务资金管理中，引 进开发了相应的管理软件，形成了信息和数据及时监控、及时反馈、及时调节的机制，保证 了经营核算的准确性、及时性和规范化、高效化。
5 逐步推演，不断完善宏观考评体系
为进一步加强对全矿工作的宏观管理和考核，王庄煤矿按照PDCA管理原理，创立了以“层次 管理、逐级负责、量化分解、评分考核、奖惩兑现”五个闭合循环步骤为主要特征的“五步 O型管理法”。以此为主体，按照线—面—体逐步演化的规律，先后创立和推行了考核 安全、煤质、消耗、精神文明为重点的“四线触电否决制”；以全方位拓展考核指标为主要 特征的“全方位电网否决制”；实施动态目标管理为特征的“螺旋递进管 理法”；以动态多维系统管理为特征的“三维管理法”。2003年，该矿将质量管理体系、环 境和职业安全健康管理体系相结合，实行一体化运行考核，实现了管理的精细化。通过卓有 成效的宏观管理和考核，使全矿上下形成了一个“人人被管理、事事能考核、处处有规范、 时时在运行”的新型管理体系。
来源：中国煤炭
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