摘 要 分析了兖矿集团有限公司的规模和产业基础、技术 实力、资本运作能力、管理能力所具有的优势，并分析了存在的问题。据此提出了兖矿集团 的发展战略，即：充分利用“两种资源、两个市场”，高起点地构建具有强大国际竞争力的 能化集团；实现企业间跨地区、跨行业、跨所有制的联合与重组，建立多元投资主体的产权 结构和符合现代企业制度的管理体制；坚持以煤为本的方针，重点发展煤、化、电三大产业 ；大力推进金融资本与产业资本的结合；以现代信息技术、高新技术和现代化的管理，整合 、改组、改造传统产业，大力培植企业核心竞争力，确立能化集团在国内外的强势地位；通 过能化集团的构建，实现鲁南、鲁西南地区资源的优化配置，促进和加快区域经济向现代化 发展。还提出了总体发展目标、产业发展的重点、主要产业发展目标、企业组织结构、集团 构建的实施步骤和实现发展战略的保障措施。 关键词 依据 保障 实施 发展战略 兖矿集团
1 制定兖矿集团发展战略的依据
11 兖矿集团具有强大的国际竞争力
兖矿集团的前身是兖州矿务局。兖州矿务局成立于1976年，当时年产只有几十万吨 。25年来，在各级政府和各方面专家、学者的关怀与帮助下，经过几代兖矿人艰苦卓绝的努 力，兖矿集团取得了瞩目的成就，具备了一定的建设具有强大国际竞争力企业集团的现实基 础。 （1）具备了一定的规模和产业基础。在“以煤为本，煤与非煤并重”发展战略指导下，兖 矿集团煤和非煤产业都得到了长足发展，已形成以煤为主，融电力、化工、建筑、安装、机 械制修、商贸为一体的综合发展格局。2000年与改制前的1995年相比,煤炭产量从1696万t 提高到3040万t，增长79%；销售总收入从42.35亿元提高到87.88亿元，增长1.08倍，其 中，非煤销售额从11.65亿元提高到41亿元，占集团总收入的比例提高到46%；实现利税从7 .88亿元提高到13.2亿元，增长68%。在煤价连续3年下滑、跌幅超过50％的情况下，2000年 仍 实现盈利3.52亿元。1998年、1999年实现利润分别占全国国有重点煤炭盈利企业利润总额 的 55.18%和58.31%。企业总资产从5年前的9095亿元快速增长到203亿元，用5年时间再造 了一个兖州矿务局。 （2）拥有了具有自主知识产权的核心技术。形成了以综采放顶煤技术为核心的煤炭生产 技术体系，实现了煤炭生产的大型化、集中化和系统化。2000年，煤炭出口达到1002万t， 占全国煤炭出口总量的17%，占全国出口日本到市场的80％，成为国内最大的出口煤生产基 地 和日本市场最有影响力的中国煤炭企业。在煤化工产业方面，具有自主知识产权的煤化工多 喷嘴对置式气化炉通过国家鉴定，主要技术指标达到或优于德士古气化炉，初步形 成了煤化工核心技术。 （3）提高了资本运营的能力和水平。1998年3月和7月，在亚洲金融风暴仍在激烈震荡的 形势下，由兖矿集团独家发起组建的兖州煤业股份有限公司，分别在纽约、香港和上海上市 成功，融资24亿元。兖州煤业上市后，一直以良好的业绩名列国际煤炭上市公司的首位，先 后被国内外权威机构评为最佳上市公司和最强上市公司。由于市场表现良好，去年12月和今 年5月，分别增发1亿A股和17亿H股再获成功，融资15亿元。两次上市、两次增发融资 折合 人民币40亿元，占全国煤炭行业融资总额的47%。不仅为大集团建设融得了发展资金，更为 重要的是提高了兖矿在国内外资本市场的形象。此外，在“走出去、引进来” 方面，兖矿 〖JP2〗在委内瑞拉的铁路、黄金项目，在澳大利亚建设矿井项目等，都已取得重要进展， 初步搭建起了兖矿通往世界的桥头堡。 （4）初步建立起了现代企业制度。作为国家现代企业制度和企业集团试点企业，初步完 成了整体改制，建立起了以董事会为核心的法人治理结构，形成了以资本为纽带、多种所有 制共存的母子公司体制，经营机制转换迈出了实质性的步伐。兖矿建设以董事会为核心的法 人治理结构的做法，入选《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》 案例，成为国企改革与发展的一面旗帜。
12 兖矿集团有限公司存在的问题
随着经济全球一体化和矿产资源全球化进程的加快，以及我国即将加入WTO，兖矿将面临更 加激烈的国际国内竞争。作为资源性行业，兖矿要实现企业的国际化、现代化和可持续发展 ，参与国际竞争，还存在多方面的差距与不足，归结起来，主要有以下几个方面：
（1）经济实力和经济规模不高。按照资产总额比较，2000年兖矿在全国520家重点企业 中排名第40位，按照销售收入比较只排在第72位，在国际上差距更大，尚不具备较强的竞争 实力。 （2）产业结构不合理。虽然兖矿非煤产业已有相当规模，但是仍然普遍存在经营分散、科 技含量低、竞争能力差的问题，企业缺乏可持续发展的基础。 （3）企业机制转换不到位。国有独资公司的特性，决定了企业产权制度与工厂制相比没 有发生根本性的变化，同时也决定了体制转换的不彻底性，使政企不分、出资人不到位等问 题不能得到有效解决。 （4）企业用人多、效率低、就业压力大、社会负担重的问题没有得到根本解决。 （5）区域经济基础较为薄弱。目前鲁南、鲁西南地区，农业经济仍然占主导地位，地方 工业基础相对薄弱。有限的资源基本被瓜分使用，企业与企业之间缺乏必要的联合与合作， 争资源、争市场、争运力现象比较突出。 （6）人才引进困难。兖矿作为独立工矿区，远离大中城市，人才引进存在困难。特别是 发展非煤战略支柱产业，将进入许多陌生领域。高档量人才的引进培养已经成为企业发展的 关键。 2 兖矿集团发展战略构想
21 总体发展战略
（1）充分利用“两种资源、两个市场”，以改革开放为动力，联合各方面的力量,高起点 地构建具有强大国际竞争力的能化集团。 （2）以大集团的构建为主线，实现企业间跨地区、跨行业、跨所有制的联合与重组，建 立多元投资主体的产权结构和符合现代企业制度的管理体制。 （3）坚持以煤为本的方针，重点发展煤、化、电三大产业。煤炭产业继续保持必要的开 采强度，以煤炭产业的发展，掩护、支持、培植非煤支柱产业的发展。 （4）大力推进金融资本与产业资本的结合，以金融资本运作，推动产业的发展与升级。 （5）以现代信息技术、高新技术和现代化的管理，整合、改组、改造传统产业，大力培 植企业核心竞争力，确立能化集团在国内外的强势地位。 （6）通过能化集团的构建，实现鲁南、鲁西南地区资源的优化配置，促进和加快区域经 济向现代化发展，以实现企业与区域经济共同发展，持续发展。
22 总体发展目标
集团总体发展目标是：构建具有强大国际竞争力的以能源（煤炭和电力）、煤化工为主 导产业的跨国集团；把鲁南、鲁西南建成我国最大的煤炭生产和出口煤基地，世界一流的洁 净煤和新一代煤化工基地；力争用10年左右的时间，使煤炭产业的经营总量和出口总量达到 世界最具竞争力企业集团的水平；使煤化工和煤电铝产业逐步走上成熟，成为在国际市场上 极具竞争力的产业。 按照这个目标，前五年约需投资300亿～320亿元，2005年，煤炭经营总量将达到6000万～80 00万t，销售总收入达到300亿～350亿元（包括参股），利润达到50亿～60亿元。后五年约 需投资500亿～560亿元，2010年，煤炭经营总量将达到10000万～12000万t，销售总收入达 到750亿～800亿元，利润将达到150亿～180亿元。
23 产业发展的重点
重点形成“三大产业链”和“五大支柱产业”。“三大产业链”即以煤炭的洁净生产和出口 为导向的煤、路、港、航产业链；以煤炭的转化和洁净利用为导向的煤、化、电产业链；以 综合利用和节能降耗为导向的煤、电、铝产业链。“五大支柱产业”即：煤炭产业、煤化工 产业、煤电铝产业、金融产业和物业产业。
24 主要产业发展目标
241 煤炭产业的发展目标
（1）集团公司内部重点是“强化新区，稳定老区，转产小矿”。2005年后，总产量稳定在4 200万t左右。 （2）由兖矿集团牵头，联合电力和其他煤炭企业，对巨野煤田进行开发。2010年后，生 产能力达到1500万t。 （3）对周边矿区，利用兖矿集团洗选加工的优势和国内外市场的信誉优势，建立销售合作 伙伴，加大出口份额，进一步占领国际市场。2010年，煤炭出口总量达到3500万～4000万t 。 （4）国外煤炭产业的发展，采用技术输出带动设备出口或者技术入股加投资的形式，控制 和开采优质煤炭资源。2005年达到1000万t，2010年达到1500万～2000万t。
242 煤化工产业的发展目标
重点形成两大基地：一是以鲁南化肥厂为基础的老化工基地，主要发展方向是化肥、甲 醇、醋酸、精细化工和气体产品。二是以坑口煤、化、电、液化为基础的新煤化工基地。总 体思路是“高起点，大联合，多联产”。发展目标是建设世界一流的以碳—化学为基础的 新型的多联产煤化工基地。重点产品是甲醇、二甲醚、发电、液化和其他化工产品。
243 电力产业的发展目标和方向
（1）建设利用煤炭和化工生产中产生的煤泥、煤矸石、废渣、余热，发展热、电联产的综 合利用电厂。 （2）从创造最佳经济效益、社会效益和煤炭的洁净利用出发，建设煤、化、电多联产的 循环发电电厂。 （3）与电解铝产业的发展相适应，建配套电厂。 （4）实施煤、电联合，建设大型坑口电厂。到2010年实现利润19亿元。
244 电解铝产业的发展目标和方向
电解铝产业的总体发展目标是年产电解铝52万t。整个 项目分两地建设，其中在南屯煤矿建年产12万t的电解铝厂，配两台135MW的发电机组；在日 照建40万t的电解铝厂，配4台300MW的发电机组。
25 集团组织结构
251 集团的架构
按照建设国内最大的煤炭生产和出口煤基地、国际一流的洁净煤和多联产的新一代煤化 工基地的总体发展战略，以及实现鲁西南煤炭资源统一规划、合理开发，促进和加快区域经 济向现代化发展的规划与构想，以国有控股的多元投资主体的股份制公司为基本特征，以兖 矿集团为主体，采用产权置换、股权转让等方式，组建煤、路、港、航、金融等一体的能化 集团股份有限公司。组建后的能化集团股份有限公司实行母子公司管理体制。能化集团股份 有限公司为母公司，下设的专业化公司为子公司或分公司，专业化公司以下为生产或经营单 位。根据集团未来产业发展的需要，结合兖矿集团的现实情况，初步拟订设立5个专业化公 司，即兖州煤业股份有限公司、煤化工股份有限公司、电铝股份有限公司、物业有限公司、 实业有限公司。
252 集团组织机构的设置
企业的组织结构是一个开放的动态系统。集团的组织结构依据构建具有强大国际竞争力 的能化集团发展战略分三个层次设置，即：集团母公司为企业决策中心；专业公司为企业的 利润中心；专业化公司以下的生产、经营单位为企业的成本中心。这种集团组织结构设置方 式的主要目的在于要从三个层次上打破原有的管理体制和管理制度。 （1）通过水平产业链的构建，从集团公司构架上解决产权清晰和政企分开的问题，彻底 打破国有独资和投资主体单一的局面，建立符合现代企业制度要求的科学决策体系。 （2）通过专业化公司的建立，在经营管理层面上，彻底打破工厂制的管理体制，建立以利 润为中心、以专业化公司为主要形式的母子公司管理体制，改变直线职能式的管理体制。 （3）改变“条块结合，以块为主，块内多元”，大而全、小而全的管理体制与管理模式， 逐步将矿、处、厂按成本中心的管理方式进行改造。
26 集团构建的实施步骤
261 集团架构的实施步骤
用3年左右的时间，完成大集团的架构和内部经营机制的建立。2001年为大 集团构建的起步年。集中力量完成集团和专业化公司两个层面的组织架构，实现集团层面的 投资主体多元化和内部组织结构的专业化。2002年为大集团构建的深化年。按照专业化管理 的原则，集中力量对专业化公司以下矿、厂、处的社会职能和其它产业进行分离，使之成为 以生 产为主的成本中心。2003年为大集团构建的完成年。在不断完善集团内部运营机制的同时， 重点解决物业公司和实业公司所属产业的优化重组，形成若干小、专、精、特的专业化产业 群，实现管理体制和经营机制的全面创新，实现由“工厂制”向“公司制”质的转变。
262 产业发展的实施步骤
大体分三步实施：2001年～2002年，重点抓好煤化工新、老基地和电解铝项目的立项建 设。高水平地抓好甲醇、醋酸、煤化电多联产、合成气工业园、煤炭的液化、大型坑口电厂 和电解铝等大型项目的论证和前期准备工作。搞好能化集团上、中层的改制和重组，完成多 元化能化集团组织框架的构建。2003年～2005年，先后启动大型项目的大规模建设。2005年 前后，部分项目的生产能力达到国内先进水平。2010年，规划中的主要目标基本实现。
3 实现发展战略的保障措施
(1)继续深化企业内部改革，加大改革开放的力度。改革开放始终是兖矿集团发展的动 力。继续大力推进现代企业制度建设，完善企业法人治理结构，促进企业内部经营机制的转 换。加大产权结构改革的力度，全面推行股份制和股份合作制，打破投资主体单一的局面。 认真贯彻“两种资源，两个市场”的思想，加强对外合作和对外开放。 (2)强化创新体系建设，加大核心竞争力的培植。每一个成功的企业都有自己独特的创 新体系。核心竞争力是靠不断地创新培植起来的。根据兖矿的实际情况和集团的发展方向， 企业集团创新体系的建立和核心竞争力的培植。以发展战略研究院为核心建立企业体制创新 和制度创新研究体系，把握企业的发展方向，适时制定和调整企业的发展战略，使企业始终 保持旺盛而又持续发展的势头与活力。成立中央技术研究院，以支柱产业的核心技术为中心 ，组建10～12个专业研究所，加大支柱产业核心技术的研究与开发，提高支柱产业和重点产 业的市场竞争力。密切与国内外科研机构、高等院校的交往与合作，把握高新技术发展的动 向，不断推陈出新，创造具有强大竞争力的高新技术产业和产品。建立科技开发和风险投资 基金。在2～3年内，科技开发基金由目前销售收入的25%提高到5%。同时每年从投资管理 公司利润中提取10%作为科技风险投资基金，以支持高新技术的研究与开发。 （3）建立健全资本运作体系，加大资本运作的力度。建立健全资本运作体系是成熟的大 型企业集团的重要标志，也是构建大型企业集团必备的条件。资本运作体系的建立首先是财 务公司的成立，目前，兖矿正在积极争取尽快得到有关方面的批准。同时，成立投资管理公 司、资本运作公司和海外开发公司，收购或控股证券公司和保险公司，形成多层面的资本运 作体系。利用煤业公司在股票市场上的良好表现，扩股和发行可转换债券。大型项目建设， 坚持投资主体多元化，并积极引进外资。 （4）建立健全人力资源开发机制，创造有利于人才成长的企业内部环境和激励约束机制 。在知识经济和经济信息越来越占突出地位的新世纪，人力资源开发是所有资源开发的根本 。建立健全人才竞争机制。各级管理人员、岗位和工种，逐步实行竞争上岗，定期进行考核 ，优胜劣汰。建立健全激励和约束机制，实行“四同时一突破”，即：同一地区、相同产业 、相 同部门、相同职务，享有相同的报酬和待遇；对于有特殊贡献的人员给予特殊的待遇和报酬 。 （5）建立符合市场经济的营销体系，强化物资管理。在集团公司的统筹下，建立以产业为 主体的营销战略和营销网络，占领和拓宽 国内外市场。以主导产业为核心，培植具有竞争力的品牌产品。制定完善的营销和物资采购 供应管理体系，强化营销管理和物资采购供应管理。建立灵敏、高效的信息反馈系统，及时 依据市场的变化调整营销战略。加强营销队伍和物资采购供应队伍建设，培养高素质的营销 队伍和物资采购供应队伍。 （6）坚持可持续发展的道路，强化环境保护建设。坚持可持续发展的道路，强化环境保 护建设是集团发展战略的重要措施，也是组建企业集团的最重要的宗旨，这一宗旨将贯穿到 集团所有产业的发展之中。对井下的厚、薄煤层实现配采，最大限度地提高资源的回收率。 加快地下开采和地面保护的科学研究，尽快拿出具有可操作性的科研成果。加大洁净煤技术 、高硫煤气化技术、煤炭的液化技术以及建设合成气化的城市的研究，在广阔的范围内提高 煤炭资源、尤其是高硫煤资源的利用价值。
(作者为兖矿集团有限公司董事长，教授级高级工程师)
来源：兖矿集团有限公司
原作者：赵经彻
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