国家经贸委和国资委等部门近年来关于国有企业主辅分离的一系列文件，为国有企业深化改革提供了政策依据和可操作办法。笔者通过实践认为，实施主辅分离应从实际出发，因地制宜，因企而异，不能搞一刀切。煤炭企业实施主辅分离，很难说有一个固定的模式可以照搬照用。
1 徐州矿务集团的特点
就徐州矿务集团有限公司(以下简称徐矿集团)而言，与其他企业相比，有着诸多不同的特点：一是资源有限，矿区保有煤炭储量10亿t，其中可采储量7亿t，现年产已高达1500多万t，增产幅度与矿井服务年限形成矛盾；二是多种经营经过多年发展有了一定的规模和基础，初步具备跳出煤炭行业谋求生存发展的条件；三是徐矿集团总部在市区，且在市区拥有大量土地并争取到了江苏省政府授权经营政策，有着较大的发展空间，为服务业的发展提供了物质条件；四是集团公司作为省属企业由来已久，能够比较容易地溶入地方经济建设。
2 徐矿集团主辅分离、辅业改制的做法
从以上特点出发，徐矿集团提出了“煤与非煤并重、资源接替与产业接替并进”的思路和“煤业做精、电业做大、房地产业做优”的发展战略。从企业发展战略出发，徐矿集团将主辅分离工作分为两个方面同步进行。一方面，上下结合实施改制分离；另一方面，不等不靠，积极推进后勤服务社会化，做优做强服务产业，为实施主辅分离、辅业改制创造条件。
徐矿集团采取上下结合的方式实施主辅分离改制试点。一是在所属子公司中选择机械厂、设计院两个单位，实行整体改制，目前正在进行资产评估和改制方案制定工作，设计院民营化改造前期工作已经完成，即将操作实施；二是在所属单位选择条件较好的庞庄、权台两个主力矿井，实行主辅分离，将矿井划分为主业、实业、物业三大公司，独立核算，自主经营，现已分离运行10多个月。我们考虑，采取上下结合的方式进行试点，待取得经验条件成熟后逐步推开。
在进行主辅分离辅业改制试点工作的同时，徐矿集团将后勤服务业纳入产业发展范畴，努力推行后勤服务社会化，实施了“32510”战略工程。“32510” 战略工程，就是采取3条措施，实现两大目标，构建5个体系，5年后营业额超过10亿元。3条措施，即：坚持后勤系统企业化运行、社会化发展，稳步实施主辅分离，加快后勤服务社会化进程；坚持依托后勤资源，加大开发强度，搞好资源整合，盘活存量资产，发挥资源效用；坚持深化改革，通过改制、改组、改造，培育内生机制，激发内在活力，形成大中小并举，国资、外资、个资并存的发展格局。两大目标，即：使后勤服务业成为集团公司新的支柱产业之一；成为非煤产业的重要组成部分。5个体系，即：（1）医疗产业。组建医疗集团，打造医院品牌，发展医院连锁经营；（2）房地产业。以华美房地产公司为基础龙头，组建华美置业集团公司，集建房、卖房、换房为一体，进而对有较强关联性企业实行整合，构建资源共享、联动互补的产业链；（3）物业管理。经营和管理各类物业，发展社区服务业。矿井后勤系统与煤业分离，在为企业和职工服务的同时，全方位对社会开放；（4）宾服旅游业；（5）其它服务业。经过上述努力，到2007年，后勤服务业年收入超过10亿元。“32510”战略工程，是在依托企业资源，综合分析市场形势的基础上提出来的。今后几年，是服务业发展的黄金时期，商机甚多。医疗业市场空间持续扩大，消费水平不断提高，发展前景十分广阔；餐饮旅游业已经开始实现了公款消费到大众消费的转变；房地产业更是拥有当今空间最为广大、发展周期较为长久的市场背景。城市居民住房从无到有，从小到大，从旧到新，从食、宿功能向智能化、生态化发展，中国居民住房正出现有史以来最深刻的一次变化。城市化进程和二手房、三手房市场的起动，使房地产市场迅速增容；物业管理也有巨大的就业空间。这些“热点”,是徐矿集团实施“32510”工程的依据和基本条件。
3 几点体会
通过近年来的实践，我们的认识是，主辅分离应始终坚持“因地制宜，实事求是，稳步推进”的原则，万不可简单行事，搞一刀切。实施主辅业分离的目的是精干主业，搞活辅业。辅业分离，前提是能够生存和发展，不能把它作为包袱，一甩了事。不可否认，主辅分离政策的出台对国有企业改革是一次机会，但决不是最后的晚餐。各煤炭企业实际状况和条件不尽相同，企业体制和运行模式也不一样，因此，成功的主辅分离不可能一个模式。
（1） 应从企业发展战略出发，对主业与辅业合理定位，不搞一刀切。对煤炭企业来说，煤炭是主业，但对于煤业之外的所谓“辅业”，由于发展战略、区位条件、资源状况、现有规模和发展前景的不同，也是有区别的。如果简单地仅将煤炭作为主业，而把其他一概作为“辅业”去分离，可能就要出问题。须知，“辅业”之中也有“主业”，条件具备，也是可以做大做强做优的。这也是发展战略问题，即专业化经营与多元化经营问题。
（2） 要抓住关键重点环节，做到上下结合。抓好重点环节，避免顾此失彼，得不偿失。一是充分合理地界定三类资产，原则上，既要有利于做强主业、提高核心竞争力，也要有利于辅业发展、自负盈亏、逐步走上市场。分离出去的辅业要能够发展，否则不如不分。二是分离的项目具有一定市场开拓能力和生存能力，有一定的市场前景。三是分离的企业资产相对质量较好。四是领导班子和经营者要懂市场、会经营。五是职工有一定承受能力，改革愿望较为紧迫。
上下结合，调动两个积极性。一是要站在企业发展战略高度处理主辅分离，制定总体规划。二是要规范运作，防止国有资产流失。三是改制要与解决内部机制转换结合起来，主业也要同时进行改制，防止辅业职工出现心理不平衡。四是先试点，取得实效后再全面推开。有条件的单位，宁可靓女先嫁，也不可急着赶丑女出门。五是尊重职工意愿，充分听取职代会意见。六是要认识到主辅分离、改制分流，只是企业改革的一项措施和政策，并不是唯一的通道，从一定程度看它只适合一部分企业，垄断行业、效益好的企业和困难企业，改起来难度比较大，不可强推。
（3） 主辅分离要发挥自身优势，辅业要融入地方经济，在为地方服务中谋求发展。我们考虑，徐矿集团后勤服务产业的发展，最根本的途径和措施就是充分发挥自身优势，抓住徐州建设都市圈的机遇，利用现有人、财、物等各类资源，积极参与地方建设，与地方经济融为一体。
（4） 辅业改制成功与否，关键看市场，出路也在市场。煤炭企业医院既可作为辅业进行改制，自主经营、自负盈亏，也可以移交社会，交由地方管理，还可以继续作为企业内部核算单位，三种取向各有利弊，根本问题取决于是否有市场，取决于市场潜力和前景如何。房地产也是同样如此。独立工矿区外部市场空间不大，改制应当慎重。
（5） 辅业改制实行产权、劳动关系、行政隶属三分离，要得到地方的支持和配合。煤炭企业情况特殊，所处城市大多为不发达或欠发达地区，地方财力有限，经济困难，加之独立工矿区地处农村或城乡结合部，市场小，生存和发展的空间不大。上级政府和部门要加大与地方的协调力度，同时给予相应的政策支持，为主辅业分离工作的顺利推进创造条件。
来源：中国煤炭
原作者：蔡冬林
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