当惊世界殊—解读神华集团神东公司“四条线”管理模式

2005/1/14 4:31:20

神东公司的高速发展，创造出我国煤炭工业建设史上的奇迹，提高
了中国在世界煤炭工业中的地位，再次向国人证明煤炭产业绝不是夕阳产业。她的成功实践，必将对我国的国有大型企业，特别是国有煤炭企业的改革与发展产生积极的影响。从一定程度上讲，神东公司的发展模式，对我国的传统产业，尤其是煤炭产业，更具有代表意义和借鉴意义。

近年来，在陕西北部与内蒙古南部相接的高原上，升起了一颗新星。这颗新星因创造出了多项全国纪录和世界纪录，受到了国内同行的瞩目，也引起了世界煤炭行业的极大关注。
这颗新星就是神华集团神东煤炭公司。
还是让我们通过下面这组数字来领略和品味“当惊世界殊”的感觉吧！神东公司成立于1998年，是在原神府、东胜两公司基础上组建起来的新公司，公司合并以来，在当年原煤产量713万吨的基础上，连续4年以逐年千万吨以上的幅度递增，每年相当于为国家新投产了一个特大型煤炭企业。公司所属的9个矿井全部被中国煤炭工业协会命名为高产高效矿井。2002年，公司原煤产量达到5165万吨，是1998年的7.2倍，年均增长率达65％；全员平均工效71.49吨／工，是1998年的7.4倍，全国平均水平的15倍以上；销售收入34亿元，比1998年增长4.4倍；还本付息12.05亿元，比1998年增长近12倍；经营利润3.34亿元，比1998年增长了9.5倍。神东公司的迅猛发展也促进了整个集团经济实力的增强。
2002年8月，在财政部对2001年中央直管的169家企业经营绩效评价情况的通报中，神华集团公司以80.3分的综合得分列第6位，居煤炭行业之首。在2001年中国企业联合会对中国企业500强的调查排序中，神华集团公司居第56位，居煤炭行业第1位。
神东公司惊人的变化如何而来，其高产高效的模式是什么？在“两会”召开前夕，记者从首都北京来到了大西北，走进了神东煤炭公司，试图解开神东公司高速发展的秘密。
新矿创出新模式
我国作为世界煤炭生产和消费大国，开发利用煤炭资源的历史悠久，但煤炭资源的开发水平和利用效率却一直徘徊不前。中国煤炭业受世人关注的也多是其庞大的从业队伍，沉重的社会负担及粗放的生产经营方式等。如何才能走出这个怪圈，实现高产高效，提高煤炭企业经济运行的质量和效益，不仅是我国煤炭企业孜孜以求的目标，更是我国煤炭企业发展的当务之急。
神东公司作为新兴的煤炭企业，清醒地认识到，煤炭企业要建立现代企业制度，实现高产高效，就必须站在21世纪发展的战略高度去深化企业改革，努力探索适应生产力发展要求的机制与体制的实现形式。如果不改掉那些与生产力发展不相适应的旧体制、旧观念，不坚持精干高效，仍走“大而全”、“小而全”之路，照样和部分老局一样，陷入人员多、包袱重、效率低下的尴尬境地，摆脱不了发展的困境。
善于立足实际理性地分析和解决发展中各种问题的神东人，大胆地向煤炭企业传统管理体制挑战。他们按照属性把企业分成“四大块”：各矿井生产一线为生产线，为矿井生产一线服务的生产服务、设备管理、设备维修、物资供应等为生产辅助线，历史已形成的矿建公司、矿山支护材料厂、运输公司等为多种经营线，总医院、房管办、绿化公司、安装公司、神东宾馆、物业处等为矿区生活后勤服务的公共事业发展线。在此基础上，神东公司于1998年在全国煤炭行业率先推行了“四条线”管理新模式，并确立了“精于主体，加强辅助，搞活多经，发展后勤”的工作思路，实现了主辅分离。
按照这一思路，神东公司对主业要求精简职能，高产高效，全公司9个矿井，生产线干部职工仅2441人。在这9个矿井中，他们又因矿制宜，构建了两种模式：一是以大柳塔矿为代表的年产1000万吨，总人员300人，机关30人模式；二是以大海则矿为代表的年产200万吨，总人员100人，机关10人以内的模式。而全公司直接为生产服务的生产辅助线则实行专业化集中管理，仅有2800人左右，多经公司和发展公司有职工5000多人，生产线职工不足公司职工总人数的1／4。四条线管理模式，不仅理顺了管理体制，使人员结构日趋合理，劳动力资源得到了合理配置，而且使矿区生产、生产辅助、生活后勤、多种经营实现了专业化、集约化、科学化。
“生产”轻装创高效
“四条线”管理模式的推行，使生产线人员从繁杂的事务中完全解脱出来，一心一意多出煤出好煤，夺高产创高效，矿区的生产能力和矿井单产水平都得到了迅猛提高，创出了多项全国纪录和世界纪录。5年来，生产线充分利用和发挥现代化先进设备、设施和技术优势，形成了神东矿区高产高效的生产系统，全公司原煤产量以年均1000万吨的速度递增，创造出我国煤炭工业建设史上的奇迹。2002年，该公司生产原煤5165万吨，胜利实现了煤炭生产第四次千万吨跨越。大柳塔矿高产高效模式进一步得到巩固和发展，全年完成6安5撤艰巨任务，克服了过母河沟、过断层及设备老化等困难。在外运不均衡的困难条件下，提前23天完成1000万吨商品煤生产任务，并又有13项生产指标刷新了历史纪录。

榆家梁矿以投产一年后一井一面年产1000万吨商品煤为目标，实施精细管理，实现了高效、稳产。上湾矿发挥连续运输系统的优势，创建了单套连采年产214.7万吨商品煤的世界纪录，全矿井两套连采系统生产商品煤317.93万吨。仅去年一年，该公司就有两支综采队单产突破了800万吨，有两对旺采矿井突破了200万吨，有三支连采队工作面单产突破了100万吨，有六支连采掘进队总进尺突破了2万米。
主业的高产高效还有力促进了矿井的基础建设工作，自1999年7月筹建第一商品煤基地开始，该公司已陆续建成了大海则、榆家梁、康家滩、哈拉沟4个出口配煤基地，均突出体现了建设周期短、投资少、成本低、还本快的特点，创造了投资省、见效快、滚动发展的出口煤基地建设模式，打破了多项国内、国际建井纪录。投资3250万元，仅用36天建成年产120万吨的大海则煤矿，吨煤投资36.69元，建设周期、吨煤投资、管理模式上都为矿区出口煤基地建设树立了样板。投资4.2亿元，10个月就建成了年产千万吨的榆家梁矿，吨煤投资仅42元，投资回收期仅为1.68年。到去年底，该矿已全部收回了投资，实现利润3.2亿元，达到国际同类矿井先进水平。去年动工建设的孙家沟矿投资10.8亿元，建设周期仅8个月零4天，其洗煤厂从7月份决策，到10月1日仅用了3个月时间就建成投产，这在全国煤炭建设史上更是绝无仅有。
“辅助”全力为生产
生产辅助线与生产线分离后，如何才能保证二者不脱节，并能有效地调动生产辅助线全力服务生产线的积极性，以达到“双赢”的局面呢？
神东公司的做法既简单明快又“经济实惠”，他们实行资产经营责任制和责任承包制，明确和细化双方的责任和义务，并严格责任制的签订、执行、考核、兑现，坚持奖罚对等，奖罚严明。去年初，该公司为理顺机电管理体系，进一步提高专业化、集约化管理效能，又组建了生产服务、设备管理、设备维修、物资供应四个中心，进一步明确了各自的工作职责，减少了管理环节，提高了工作效率。
生产服务中心精心组织，为生产线做好准备工作。2002年，面对繁重的搬家倒面任务，在战线长、时间短、困难多的情况下，充分准备，顺利完成了全年11安10撤的综采工作面搬家任务。尤其是在6月至10月的搬家倒面大会战中，克服了时间集中、任务繁重等困难，成功组织了大柳塔矿、乌兰木伦矿、孙家沟井工作面的4安2撤，实现了快速、优质、安全、高效。
设备管理中心以对矿井的服务更加完善为目标，进一步确立机电管理在生产管理全过程中的重要地位，全面加强各项基础管理，理顺设备管理体制，建立健全设备全过程管理机制，保证了服务质量的不断提高。
2002年，他们依靠EAM系统现代信息化管理手段，强化设备现场运行、状态跟踪、诊断管理，加大监督稽查力度，使设备的故障停机率明显下降，全公司设备完好率达到了91.3％，比计划指标提高了1.3％；万吨原煤故障停机时间为0.88小时，比计划降低了3.12小时，较2001年减少了0.36小时；设备故障停机率为1.58％，较2001年降低了2.52％；设备重、特大事故次数和设备大修返修率为零。同时，加强设备验收、有偿使用、调剂、回收等管理工作，有效盘活设备资产，提高设备使用率。去年，全公司纳入有偿使用管理的设备总台数10516台，总原值40.46亿元；设备综合利用率为80.85％，比上年提高8.85％；盘活了2497台共计9754万元的设备资产。特别值得一提的是，设备和大型部件实行有偿使用后，实现了设备所有权和使用权的分离，通过使用费的经济杠杆作用把租赁双方的利益有机地结合起来，改变了设备使用单位多要多占设备的传统观念，设备有偿使用占吨煤的成本也有了一定的降低。据测算，去年仅设备有偿使用就为公司创收4400.38万元。
物资供应中心在为生产建设提供优质、价廉的物资供应基础上，努力实现了全公司范围内的配送服务制，实现随用随到，24小时值班供应。
2002年以来，他们根据双高矿区建设、EAM系统实施及扁平化管理的思路与要求，以理顺体制、健全机制、完善制度、科学管理为主题，以确保高产高效矿区建设为目标，以资产经营责任制落实为核心，加强配件计划、采购、供应的组织管理力度，全面推行EAM管理流程，实现了EAM系统和MIS系统及手工票的顺利切换，在物资计划、采购、验收、配送等物资供应管理及经营管理工作方面均得到了有效衔接，为公司各单位生产组织及设备大修的正常运行提供了物资保障。全年完成订货19.96亿元，运输各类设备、备件、材料2300多车次，装卸各种设备材料4.85万吨。
设备维修中心坚持“将煤矿服务进行到底”为宗旨，以人为本，推进合作大修，不断提高技术和服务质量，抢工期，保质量，降造价，为煤炭生产提供最优质的设备保障，大修工作有了长足进展，取得了建厂以来的最好成绩，为公司实现千万吨跨越起到了促进作用。
“多经”全面进市场
我国煤炭行业发展多种经营尽管有近20年的历史了，但成功的很少。其根本原因就是许多煤炭企业发展多经的出发点和目的主要是分流人员，追求的是安置效益。也正基于此，煤炭企业多种经营所上的项目大都是为主业服务或与主业相关，与主业的关联度高，很难适应和走向市场，使多经陷入了“主业荣多经荣，主业衰多经衰”的怪圈。
如何走出发展多种经营重安置效益轻经济效益的误区，实现多经的全面发展？神东公司领导进行了大胆的探索，由于历史形成的观念，多经主要以分流安置人员为主，但从长远和发展眼光来看，多经应该是独立于主业的，而不是主业的寄生体。分流安置也不是简单地把富余人员养起来，而是变“养人”的机制为发展的机制。
长痛不如短痛！神东公司自1998年组建伊始，就果敢决策，成立了多经公司，并把其全面推向市场，实行独立法人，自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展，不再吃原煤成本。多经公司深化改革，逐步推行股份制、股份合作制、中外合资、租赁经营、国有民营等多种形式的改革、改组、改制，2002年顺利完成了产权制度改革试点工作。为增强多经的发展后劲和市场竞争能力，使其逐步脱离主业，自立自强，神东公司采取扶持政策，加快多经公司的产业结构调整步伐，巩固和提高多经原有的矿用产品、矿建、建筑安装、运输企业等项目基础上，打破煤炭企业多经产业不能涉及煤炭生产的传统作法，划拨给多经公司霍洛湾煤矿、武家塔煤矿、石坑台煤矿、石圪台集装站等单位。去年多经公司共完成技术改造项目投资7650万元，矿山支护材料厂三期扩建工程竣工投产，榆家梁4－2煤采区生产系统基本形成，府谷水泥厂5万吨生产线改造即将完工，包头煤炭联营项目和自备列车购置计划也正在抓紧落实。产运销一体化的多经煤炭经营格局已初步形成，为多经煤炭产业开辟了广阔的前景。通过改造和发展，多经公司目前已有经营性独立核算单位23个，总资产6.89亿元，培

育了一批新的经济增长点，逐步形成了一批具有一定生产规模和综合实力的支柱型产业，成为立足矿区，面向社会，以工业经济为主体，与主业相辅相成、协调发展的经济实体。2002年，多经公司5个煤矿生产原煤368万吨，自行外销煤炭302.44万吨；产值和利润分别从组建当年（1998年）的8387万元、1021万元增长到2002年的4.95亿元、2144万元；共安置主业转岗人员1052人，员工家属子女124人，从业人员达到2437人，全体员工不吃原煤成本，完成了与主业分离的历史使命，为稳定局面和神东矿区高产高效、连续实现四个千万吨级跨越做出了积极贡献。
“发展”自己养自己煤炭企业因地理位置偏僻、交通不便的特点，都无一例外地办起了小社会。不堪承受的社会职能，日益庞大的后勤服务体系，以及随之带来的主业不精、效率低下、效益不佳，成为困扰煤炭企业改革与发展的难题。地处荒漠高原的神东公司自然也难逃此“劫”。
如何才能在主业享受到最佳服务的同时，彻底地剥离出社会职能，并使企业的“包袱”转化为“财富”，成了每一个煤炭企业无可回避的现实。神东公司在这方面又出了“先招”，按照“四条线”管理新模式，在2000年初组建成立了走向市场的集供水取暖、文教医疗、环保绿化、治安保卫、房产开发、社保退管、物业管理、后勤服务为一体的神东公共事业发展公司，将所辖的7所中小学校移交地方管理。同时加快生活后勤市场化体制改革，对发展公司实行模拟法人管理，建立服务有偿收费机制，通过改制，把上级核定经费逐步转变为按劳收费，按服务质量、服务工作量来确定收费价格，初步实现了从行政管理向市场管理的转变，通过提高服务质量、扩大服务范围来自己养活自己，自己发展自己。
通过3年来的探索和实践，目前，神东公司的后勤服务、物业管理一体化管理网络已初步形成，内部有偿服务机制已基本确立，发展公司分别形成了以后勤服务为主、以公益性服务为主、以开拓市场服务为主的“三条战线和市场化服务、多元化经营、专业化管理”格局，既为主业减轻了负担，又为主业和用户提供了后勤服务保障，促进了矿区的高产高效工作。

原作者：王琼杰杨智峰屈金星

煤炭网版权与免责声明：

凡本网注明"来源：煤炭网www.coal.com.cn "的所有文字、图片和音视频稿件，版权均为"煤炭网www.coal.com.cn "独家所有，任何媒体、网站或个人在转载使用时必须注明"来源：煤炭网www.coal.com.cn "，违反者本网将依法追究责任。

本网转载并注明其他来源的稿件，是本着为读者传递更多信息的目的，并不意味着本网赞同其观点或证实其内容的真实性。其他媒体、网站或个人从本网转载使用时，必须保留本网注明的稿件来源，禁止擅自篡改稿件来源，并自负版权等法律责任。违反者本网也将依法追究责任。如本网转载稿件涉及版权等问题，请作者在两周内尽快来电或来函联系。