煤炭大集团建设(体制创新篇之六)

煤炭大集团工作流程再造要点内容

    当前，我国煤炭大集团内部运行流程再造与创新十分必要，为何要对流程进行再造与创新，怎样进行流程再造与创新？本文对此作一探索。

一、充分认识进行流程再造与创新的必要性

     很多企业管理人员或许还没有察觉到，目前不少煤炭大集团内部运行秩序混乱，效率、效益不高，其中一个重要原因是由于企业内部运行流程梗塞不畅造成的。企业运行流程不畅及结果表现主要在四个方面：一是决策流程不畅造成的决策不及时，决策不科学；二是管理流程不畅造成的工作关系不顺，执行力弱化，人浮与事，效率低下；三是业务流程不畅造成的物供质次价高、资金运转慢浪费多、人员服务不到位、信息流不畅通等；四是生产流程不畅造成的安全不好、生产效率不高、产品质量不稳定等。为此，我们应针对存在的问题，坚持以顾客需要或市场导向为基础，充分运用现代信息、通信技术，积极推动煤炭大集团内部运行流程再造与创新。
二、明确煤炭企业工作流程再造的内涵

       煤炭大集团内部工作流程从管理及业务关系的角度分析，依次为决策流程、管理流程、业务流程、生产流程。决策流程处于最高端，并与生产、业务和管理流程等呈交叉状态。因此，煤炭大集团工作流程再造与创新，要根据市场需要，按照“适用、扁平、网络、快捷、开放”的要求，立足企业实际和未来发展的要求，在决策流程、管理流程、业务流程和生产流程等方面进行优化设计与再造创新。

(一)决策流程的主要形态及内容

      决策流程呈为“倒金字塔型”的状态。她的功能定位：即在管理层级结构中的属上层机关，负有决策的基本功能，包括对发展战略、管理体制创新、重大人事、投融资、经营目标（大计划）、重大运营事项等进行决策，中层、基层的任务是为上层决策提供信息支持，并落实好决策层的决策，组织具体实施工作。决策流程的创新，主要是在决策的各个环节（事项提出、信息收集、研究设计方案，做出决策、推动实施、控制和反馈等）中能根据企业内外环境条件选择有效的方式方法，实现决策的科学性、准确性和及时性，其衡量标准为决策能力及水平大幅度提高。

(二)管理流程的主要形态及内容

      管理流程呈为“金字塔型”的状态。她的功能定位：就是从管理流程的工作量来分析，上层做出决策，提出任务要求，检查指导，而大量工作集中于中下层的贯彻实施。管理流程再造与创新，就是在制定科学的制度并切实落实责任的基础上，实施有效的流程控制与协调，检查督办，改进、支持服务等。其衡量标准为管理能力与管理水平的提高。其主要表现为：渠道畅通，执行有力，运作有序，效果良好。

(三)业务流程的主要形态及内容

      业务流程呈为“线条型”的状态。她的功能定位：即按业务性质和业务量形成“条式”的工作流程，工作量集中在该业务链条之中。业务流程再造与创新，就是对物流（供应和销售）、人流、资金流、信息流等各类业务流进行有效的管理运作。其衡量标准为运行水平和运行能力的提高，主要表现为业务运行的“多、快、好、省”。

(四)生产流程的主要形态及内容

      生产流程呈为“盆型”的状态。她的功能定位：即工作量主要集中在基层实体中，上层的责任在于制定标准、审定规程。生产流程创新指生产车间、基层生产区队对工艺工序等进行合理配置，做到定额明确、组织合理、条件保障、技术熟练。其衡量标准为产出能力和产品质量的提高，实现生产高效率、优质量、安全、低成本。

三、明确工作流程创新的主要方式

       煤炭大集团在其运行流程再造与创新过程中，主要有以下三种方式来展现：
（一）注重横向协调性
      目前，许多煤炭大集团内部主要依靠纵向的“行政指挥链”来运转，各个部门只对上级负责，割裂了市场与用户信息的传递。为此，可以通过建立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心的经营思想和市场导向的原则真正获得组织保证，落到实处。
（二）强化平向协作性
      许多煤炭大集团内部的规章制度只规定了本部门、本岗位的工作要求，忽视部门之间的协作与信息传递，使流程受阻、扯皮增多。针对这一问题，需要明确规定各部门、各岗位之间的相互协作要求和信息传递关系，形成上下、左右相互衔接、流程畅通的管理网络，实现管理运行的高效率。
（三）力推合并简化性
       许多煤炭大集团内部原有流程环节太多、程序复杂、成本高、效益差，为此，可以从用户需求出发，运用取消、合并、简化、调序、一体化、自动化等方法与手段，对其进行彻底的改造，给用户带来更多的方便与利益，使企业赢得更多的市场机会和效益。

来源：中国煤炭报