钢企实施“大财务”战略 为转型保驾护航

        近年来，随着非钢产业的快速发展，钢铁企业的收支项目出现了多元化。同时，资本市场的不断开放、融资渠道的日益多样、理财产品的与日俱增等，也对钢铁企业的财务管理提出了新的要求。实施“大财务”战略，既是企业转型发展的需要，也是钢铁企业财务创新、职能转型的发展方向。
　　
　　所谓“大财务”，从财会职能和目前的实际需要来看，主要有两层含义：一是纵向延伸，要求财务职能贯穿于从产品研发到货款回收的全过程。这要求财务管理工作由过去的只重视生产领域向企业发展战略全过程延伸，在企业组建过程中的可行性研究、投资渠道、投融资结构、新产品开发费用、产品成本管理一直到企业生产经营的终端，都发挥应有的调控作用。二是横向扩展，要求财务管理全面覆盖与资金流相关的所有业务部门，涵盖企业投融资、股票、基金、保险等各方面的业务，不留空白和死角。当然，要达到上述目标不可能轻而易举、一步到位，需要一个不断磨合、适应的过程。
　　
　　第一，重视财务管理的职能作用，加大对财务管理的投入。
　　
　　企业管理以财务管理为中心。钢铁企业要转变发展方式，由单一经营向多种经营转变，要求财务管理也相应地由传统的管理方式向“大财务”管理转变。与传统财务相比，“大财务”管辖的领域更宽，工作量更大，管理机制比较健全，须适当加大投入。这主要是人力和财力的投入。另外，有的企业还组建了财务公司或增设其他财务管理部门。如果对财务管理的相关投入不足，财务部门即使有好的设想和规划也难以实现。所以，钢铁企业实施“大财务”战略，要在转变观念的同时，相应地加大财务投入，以保证“大财务”机制建立、健全并正常运转。
　　
　　第二，明确财务部门的职能定位，使“大财务”管理制度化、常态化。
　　
　　随着现代企业制度的确立，财务管理在企业中的地位、作用、功能发生了很大变化，职能范围也有所扩展。但目前钢铁企业财务管理仍存在发展不平衡、不稳定，以及随意性和不确定性很大等问题，须通过职能定位、机构设置、规范管理使财务管理制度化、常态化、规范化，形成相对稳定的管理框架。在这方面，山东钢铁集团济钢公司的做法可供借鉴。济钢财务处和各二级单位的财务部门，在职能上有着明确的分工。财务处作为济钢集团公司财务管理的主责部门，要发挥好参谋部、信息部的作用。除了以资金管理为主线开展各项工作，财务处还要发挥统计、核算、归纳和反映问题的职能，通过分析问题、提出建议为公司的决策提供依据。各二级单位和子公司的财务部门作为独立的机构，主要围绕实现子公司的各项目标开展工作，积极深入基层了解成本管理中存在的问题和成本控制的薄弱环节，为所在单位提供服务和决策支持。根据清晰的职能定位，济钢相应地调整了办事机构，制定了管理制度和工作规范。
　　
　　第三，加快实现信息化建设，提高“大财务”管理的工作效率。
　　
　　“大财务”管理的范围广、要求高，没有高效率，管理目标很难实现。高效的财务管理需要信息化手段的支撑。例如，宝钢的财务管理工作之所以能做到全面覆盖和精细化管理兼备，管理手段的现代化功不可没。所以，随着信息化的发展，企业要快速实现财务的信息化升级，从而更好地满足企业发展对财务管理的新要求。实践证明，企业只有把ERP(企业资源计划)财务系统搞好了，工作效率提高了，才可能实现全方位、全过程的精细化管理，做到事前预测、事中控制、事后分析，为企业决策提供服务。
　　
　　第四，适应企业管理的需要，进行财务核算体制和管理体制的优化重组。
　　
　　近年来，不少钢铁企业在财务体制优化方面进行了大胆尝试。比如，酒钢将原来的一个财务处变成了三个职能各有侧重的财务处，目的是有针对性地加强财务管理；有的企业成立了财务公司，与原来的财务机构共同行使财务管理职能；还有的企业如济钢对重要业务实行分块管理，按照公司切块管理的原则重新调整财务机构设置，成立了预算管理中心、成本控制中心、政策研究中心、信息管理中心等四大管理中心。预算管理中心负责公司生产经营的全面预算管理，可以帮助优化配置企业资源，全方位落实企业预算目标，并对企业预算完成状况进行考核分析。成本控制中心负责采购、生产、工程、销售成本的统一归口核算管理和处室经费管理。政策研究中心负责价格管理、税收筹划、投资管理和基础管理四个方面，通过及时了解分析相关规章制度和市场的变化，做好分析筹划，为企业提供决策依据。信息管理中心负责会计决算信息、统计信息、信息化建设几个方面，加强会计信息统计控制，加快信息化系统的上线运行。不过，目前面临的一个实际问题是如何正确处理这些财务部门之间的关系，实现优势互补，协调运转。在这方面，包钢、马钢等正在实践中摸索、探讨新的经验。
　　
　　第五，加强培训，提高财务人员的业务水平。
　　
　　实施“大财务”管理，不仅是职能范围的扩展、工作量的增加，还要求财务人员知识面的扩大和业务素质的提高。因此，钢铁企业要重视对财会人员进行业务培训，拓展专业知识，提升其业务素质、专业能力和工作质量。特别是针对一些过去钢铁企业很少参与的新业务，如基金、保险、信托、租赁等金融业务，钢企财务人员的相关知识和经验相对欠缺，要通过培训来提高。这是钢企实施“大财务”管理的一项重要的基本建设，须予以高度关注。

        来源：中国冶金报