系统实施与整体规划

2005/1/10 15:01:01

袁冬霞

    概要

    为确保企业实施系统的成功，企业一开始就应该对自身的业务有一个清晰的认识。
    在一次成功的实施中，以商务策略整合技术并评价新系统在业务各方面的影响是关键的步骤。
    一旦系统实施开始进行，一个组织应该作好准备来测试其性能和应付系统实施带来的变化。
    花费数千小时、数百万美元来实施最先进的ERP系统，以便于改进生产、提供实时数据以支持更好的决策、更直观地分析业务，董事会渴望见到投资成果，但是企业组织却在经历挫折、百般谴责和骚动——这是高级主管最可怕的噩梦。
    全球有很多企业花费数百万美元来购买和实施企业系统，包括ERP、供应链、后勤、分发和仓库系统，然而很少有企业事先定义他们的营业策略、评估企业文化并将两者包含进他们的技术解决方案，最终，一个高价的技术解决方案并没有实现增加市场份额、提高利润的预期，甚至还会给企业的利润带来负面影响。许多高级执行官奇怪为什么他们的技术工程没有实现软件商和顾问许诺的目标。根据有关报道，ERP实施失败比率在75%——90%之间，但是技术本身是无可谴责的，只见树木不见森林的实施方法是一个长期存在的问题。
    很多企业仍旧孤立地看待企业系统应用，而没有评估其战略意义。实施企业系统的工程并非简单的技术升级。美国生产与库存管理学会的认证顾问布鲁斯·马歇尔认为,如果企业想取得成功，就必须根据自身的业务做整体规划，企业在实施系统以前，必须先定义自己的营业目标、评价当前的企业文化、测定新系统将给企业文化带来的冲击，这样的事先计划对于系统实施的成功是至关重要的。
    忽视事先计划的结果将是破坏性的
     不完全计划的结果：
    让我们来看一个案例，一个资产为十亿美元的建筑材料供应商实施企业系统时没有花费时间来评定营业策略、组织文化和客户服务策略，由首席信息官启动的这个项目被看作是一个纯粹的IT解决方案来代替脱离轨道的老系统，结果，在实施过程中，公司经历了严重的困难，提高效率、减少库存的期望都没有实现，系统也无法提供准确的财务预测。然而更重要的是系统给客户服务、送货、发货带来了消极影响，在两个分公司实施该系统后，其他的分公司就停止了实施，首席信息官离开了企业，公司当局计划让下一任项目主管来控制成本和工程期限。在错误的实施道路上，企业的失策损失的不仅是花费在系统上的几百万美元，还失去了数百万美元的收入和消费者的信任。
    另一个例子是一个汽车供应商，系统实施由首席财务官掌管，结果系统的好处无法物化，不是因为系统不能实现顾问声称的目标，而是因为企业没有评估当时的外部条件，更没有将其与新系统的外部条件结合。现在循环计划仍然靠手工完成，取得的效率无法物化，预测仍旧是一个想象，销售和运营并不比花费650万美元以前好，六个季度后，这个ERP系统所能做的最好的事情就是提供一个昂贵的财务报告系统。
    避免缺陷
    所有的企业应用系统都注定要失败吗？当然不是。
    成功的企业从一开始就遵循业务导向的途径，那意味着在一开始就建立清晰的目标，在整个项目实施过程中时时起到警戒作用，那意味着要让业务主管来掌握系统实施，而不是技术主管，只有业务主管才能使组织为实现利益做必要的改变。
    考虑一个企业系统时，聘请一位与技术卖主无关的独立顾问能够帮助企业确定一个营业策略。根据马歇尔的观点，成功的关键在于企业有能力执行一个能获得并保留客户的低成本策略，从而扩大市场份额、增加利润。这要求企业从生产、分发、客户服务、销售和促销、基础设施、管理经验、运输及后勤各方面来考虑整体营业策略，这些事情不是企业系统顾问能够做到的。
    这并不是说顾问不称职，技术顾问是最聪明的专业人员，他们懂得技术和他们销售的产品，但是他们可能在两个关键领域有着不足，第一是客观性不足，这些顾问正在向你销售一个预先做好的软件包，显然软件能被用户化，这里改变一下工作流，或者那里实现一个新模块，但是这些还远远不够。第二是一线经验不足。威廉·拉姆齐以前是商务顾问，目前在一个大型铅管供应公司做项目经理，他注意到，现实情况和书本中规范的案例有着很大的不同。大多数咨询公司宣称有经验丰富的顾问，但他们的员工仅仅是有计算机、商务或工程学的学位而已，公司让对他们进行一次咨询训练后就派他们上场了，当他们面对企业时，他们缺乏的不仅是经验，也缺乏感情投入。企业真正需要的是有实战经验的人，他能着眼于整体规划、提出合理建议并联系从基层员工到管理层的所有层次。
    资深顾问
    威廉·拉姆齐的观点正在有头脑的主管中得到普及，他们认识到，为了使系统成功地开始，他们需要聘请有企业运营经验、有能力帮助企业避开商务策略雷区的顾问。这些顾问应该是经验丰富的高级主管，懂得如何运行组织并经历过季度末缺乏数字的压力。他们真正懂得商务管理的动力学，能够指导一个企业实现技术改革、帮助领导阶层矫正商务策略，指导员工成功地适应改革。
    将营业策略与技术结合
    在选择一个企业系统之前，管理者必须考虑一些基本的问题：为什么公司需要这个系统？采用这个系统的目标是什么？系统将如何帮助企业完成这些目标？已经考虑过什么可供选择的办法？系统会给业务流程和操作带来怎样的改变？
    很多成功的经理人认识到了这个事实，但是一旦系统开始实施，却未能对此给予足够的关注，这就是需要白头发顾问的经验的地方，企业需要他们的经验来帮助回答保证技术系统符合战略计划的基本策略问题。
矫正组织：自我评估
    组织经得起怎样的变革？组织经历主要变革的最后期限是什么时候？主要变革过程应怎样平稳地进行？管理层是否已经考虑过变革的目标以及牵扯到的生产、分发、客户服务、定价、销售和促销、基础设施、管理、运输和后勤各方面的问题？拉姆齐认为，这类分析应该发生在项目开始之前，在事后作为对策来处理这些问题几乎不起作用。为了使企业系统的安装达到最佳化，公司需要一个战略计划，这个计划可能像雇员培训一样简单，也可能像组织重建一样复杂，在代价高昂的项目迟滞开始之前，一个知识渊博的改革管理顾问能够帮助测定组织的弱点和问题所在，从而避免项目迟滞导致实施失败。
    性能测定
    系统真的能够工作吗？一些公司根本不知道。简单地对系统进行业务处理的测量是不够的，企业也应该能够测量系统处理事务的价值。企业通常在实施本身的基础上评价成功，这是一种有限制性的、潜在代价较高的做法。为了取得最终的成功，企业需要更清楚地定义实施目标和期限。在实施过程的各个阶段，企业需要适当的结合业务目标的性能度量标准，这些标准能够确定目标是否实现、保证系统像宣称的那样完成任务。一个企业系统成功或失败的全面评估应该遵循四个独立的标准：实施本身的测量、企业变化的测量、短期目标的测量和长期目标的测量。
    在改革管理中管理改革
    公司和管理团队有能力管理实施和结果吗？有些公司发现，一旦系统进入运行，他们不知道如何有效地使用系统或确定系统带来的影响，这常常让他们感到非常气恼。系统实施完成时的最佳结果就是这样组织公司吗？公司的管理团队知道系统在短期和长期将如何影响公司吗？发展一个系统可能意味着对组织进行有益的、切实的关注并评测其现在和将来的状况，许多高级主管在计划实施时未能掌握住公司业务的方向盘，他们以为自己只是简单地批准一个升级系统的技术请求，这是个很关键的问题。即使企业在管理咨询上花费一百万美元，这是值得的，尤其是整个项目价值700万或800万时更有必要。但是不能在这类投资中得到回报，那将是巨大的浪费。
    在技术王国里，很容易忘记技术是为使用者而产生的，企业系统可以提供令人激动的潜在利益，它们应当被看作一种工具。如果有适当的营业策略来帮助管理一个企业系统所带来的改变，有适当的性能度量标准来帮助测量系统各方面的价值，成功地实现一个企业系统的潜能是完全可能的。
    成功地将技术改革与业务结合的关键是首先记住实施这个系统的初衷，那就是提高市场份额和利润。马歇尔认为，像ERP、预测、仓储、后勤和运输系统等信息技术改进能够给企业带来多种好处，条件是这些技术改进是企业成熟的整体营业策略的一部分，这个策略能够有计划地管理改革并使系统最优化。如果情况不是这样，那么只能说祝您好运。

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