今年７月２５日，一则新闻引起了福建旅游界的格外关注：福建省煤炭集团和福州省旅游局共同签约组建福建旅游有限公司，从而在该省开了其他行业介入国有旅行社业务的先河。
“黑煤炭”牵手旅游业？在福建省煤炭集团，一个数字很快就使人们的怀疑得以释然：该集团已先后投入６亿多元发展旅游业，旅游业已成为该集团重点发展行业之一。
“山不转水转，不多转出几条路子，煤炭行业转型的难题就永远也破解不了，省里交给我们的这个大型国有企业也就永远活不起来。”由地方政府官员出任福建省煤炭集团法人代表已４年、为人处事一向低调的吴德厚董事长在接受记者专访时提起“改制转型”这个话题，明显地已有不少体会。
２０００年４月，福建省委、省政府作出决定：承担全省煤炭行业管理和省属煤炭企业经营管理双重职能的省煤炭工业总公司进行改制，成立福建省煤炭工业（集团）有限责任公司。
福建煤炭，煤层赋存条件差，机械化水平低，劳动工效不高，安全生产压力大，富余人员和离退休职工多，负担沉重，经营困难，一直被公认为是“一座啃不动、搬不动的大山”。新组建的集团公司如何运作，人们拭目以待。
现在，经过三年多的顽强拼搏，峰回路转，答卷终于出来了：
截至２００２年年底，集团公司国有净资产为１８亿元，比授权经营时的净资产１４．７５亿元增长了２２％。当年实现企业效益２．１亿元其中利润４３００万元，上缴税金２亿元。在岗职工人均年收入１２２９０元，比２０００年增长６％。有些矿工甚至还圆了都市梦。集团公司在龙岩市区和永安市区投资建设了“梅园小区”和“红梅小区”，解决了１６００户职工城市居住问题。不久前，永安煤业公司首期３００户矿上职工购买了在永安市区新建的联建房。而今年开始实行的“读书免学费，毕业包分配”政策，更使不少人对昔日的“煤黑子”刮目相看：全省院校向煤炭系统定向招收１４６名大专以上学生，毕业后愿意回煤炭企业工作的，学费由用人单位支付，毕业后到用人单位就业。
今年初，分管工业的副省长李川到集团公司调研后指出：煤炭行业本来是困难的行业，但集团公司有超前意识，能抓住机遇，思路对头，观念适时，管理得当，走出一条很好的路子，在社会上也树立了较好的形象，一定要好好总结经验，在这条正确的发展路子上走得更快，走得更好，希望集团公司能为全省国有企业的改革提供更好的经验。
那么，福建省煤炭集团这条路到底是怎么转出来的？
吴德厚认为，授权经营对集团公司来说，既是机遇也是挑战。一方面，企业拥有比较完整的经营决策的自主权，如果运作得好，就能迅速膨胀资本，壮大集团实力，使企业在市场的大潮中站稳脚跟，健康发展；另一方面，由于政企分开，面对市场，企业既承担国有资产保增值的重任，又承担自身发展的重任，如果运作不好，国有资产不但不能保增值，企业还可能被兼并、重组。为此，集团公司一开始就把构建以市场为导向的企业经营体制列入工作重点之一。
针对过去长期受计划经济的影响而产生的“思想观念陈旧、管理机制不灵活”等弊病，改制后的集团公司首先要求全体人员要实现思想观念和经营体制上的“五个转变”，即：从依靠政府向依靠市场转变；从单纯产品经营向产品经营与资本经营相结合转变；从单一产权制度向多元产权制度转变；从分散粗放经营向集约优势经营转变；从直接管理向间接管理转变。正是这“五个转变”，为广大干部职工如何转变思想观念指明了方向，也为授权经营企业如何改革、如何运营提供了具体内容。
随后，集团公司又以产权为纽带，建立规范母子公司管理体制，把有浓厚计划经济色彩的矿务局、工厂和单位，变更为规范化的公司制企业，并在集团公司内部构建了三个层面的管理中心，即集团公司的战略决策、投融资和资本营运中心；全资子公司和控股子公司的利润中心；子公司下属的矿井、车间的成本控制中心。同时对所属的企业进行整合和重组。集团公司原有直属二级企业（单位）４０多个，企业规模小、管理跨度大、层次多，不仅造成管理不到位，效率不高，而且产生同一市场同业竞争，效益外流。为改变这一状况，集团公司于２０００年年底，按照经营管理范围、所处的地理位置和业务的关联度，组建了红炭山矿业有限责任公司、永安煤业有限责任公司、天湖山能源有限责任公司，并把集团总部机关内设机构从２２个压缩到１１个，工作人员从原有的１０３人精简到７５人，有力地增强了企业的经济实力和活力，也有效地整合了内部关系。
由于集团公司所属企业大部分是国有独资企业，产权主体单一，如果
