在抗击突如其来的非典疫情的斗争中，“危机管理”这个词频繁地 被媒介、政府官员以及各方面专家学者提起，引起了人们的重视。对煤 炭企业而言，更有必要认真对待“企业危机管理”。
首先，我们要明白什么是企业危机？危机究竟离我们有多远？教科 书上讲，企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内 部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个 体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之 间的利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和 内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。
理论显然是枯燥的。看看煤炭企业经常遇到的一些问题：煤炭生产 在与自然作斗争，水、火、顶板、瓦斯、煤尘，哪一样一发脾气，都可 能给企业带来灭顶之灾；煤炭属于大宗货物贸易，在不规范的市场经济 秩序中，拖欠货款似乎成为正常现象，导致资金链始终处于警戒状态； 主要运输方式处于相对垄断，运输经常成为“卡脖子”的要素；职工收 入较低，导致流动性大，甚至农忙都可以成为用工短缺的直接因素；还 有环保问题、工农关系问题等等，每一项都可能对企业的生产经营管理 造成危机。因此，作为企业经营管理活动中不可或缺的一个环节，企业 要保持持续健康发展，“企业危机管理”理应成为企业管理者的必修课。
所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的 或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢 复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
一些国际性大企业，对企业危机都有比较清醒的认识，时刻对其保 持警惕性。在微软，所有的员工都熟知比尔·盖茨的一句名言———“ 微软离破产永远只有18个月”。在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的 办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语——— “在地球上消失了的不会适应变化的庞然大物比比皆是”。海尔公司总 裁张瑞敏在谈到海尔的发展时感叹地说，这些年来他的总体感觉可以用 一个字来概括———“惧”，如临深渊，如履薄冰，战战兢兢。他认为 只有居安思危的人才能在竞争中获胜。天津一家食品公司开业庆典时挂 了一条横幅，上书“今日开业，何时倒闭？开业大愁”，反映了企业强 烈的危机感。
如何进行企业危机管理，是一门复杂的学问。管理专家认为，应当 抓好预防、处理、恢复三个环节。关于预防，著名咨询顾问史蒂文·芬 克在他的《危机管理》一书中指出，企业主管“都应当像认识到死亡和 纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量， 才能与命运周旋”。预防一是要抓教育和培训，让所有企业员工都明白 危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性，提高 员工的应急处置技能。二是要建立组织保障。在国外一些大公司里，设 有专门的危机管理机构，其主管一般都由公司首席执行官兼任。中国企 业多数没有这样的组织，一旦发生危机事件往往六神无主，惊慌失措， 影响危机处理（今年初记者在采访一次矿难时，费了好大劲找到矿长后， 他连矿上最基本的情况都说不上来，更不要说处理危机）。同时要确保 组织内信息通道畅通无阻，反馈及时，各部门各岗位人员责任清晰、权 利明确。三是要进行包括人力资源和财力资源两个部分的资源准备。人 力资源内部要有生产行家、技术专家、政策法律顾问、人力资源专家和 谈判能手，外部要有行业专家、学者、政府官员和专业人士等。
危机处理是危机管理的主要环节。企业在进行危机处理时，应遵循 下列原则：高度重视，高层躬亲；及时反应，即时处理；高瞻远瞩，顾 全大局；合理合法，有取有舍；亡羊补牢，整顿提高。
恢复是指企业根据从危机处理过程中总结出来的经验教训，进行企 业生产经营管理活动的改进。主要内容是对企业存在的问题进行解决和 对企业积累的经验进行推广，强化在危机处理过程中发现的企业引以为 傲的东西。
