设置工业公司、综合公司，分别对非煤加工业和一、三产业实施专业化管理，整合某些领域的资源，解决了产业多角化带来的管理宽度难以覆盖各厂点的棘手问题。
设置物资公司，统一物资采购，将采用信息网络化交易方式，建立集团公司统一的集中物流配送体系，实现物资管理电子商务化。
设置投资部和建设部、项目部为主体框架的投资发展委员会，统一投资管理、专司建设管理、强化项目管理，承担集团公司项目发展的主体功能，对重点发展项目和新矿区的开发十分有利，从体制上创建了发展项目的硬条件。
设置6个职能性事业部，对集团公司所属的所有经济单位行使集约化管理，从管理幅度和深度上，完全覆盖了集团公司的各个方面，企业的整体性更加突出，而各矿厂在市场主体方面的灵活性又十分明显。
在这些事业部的框架之上，搭建了以总裁、副总裁、三总师、党委会成员为主体的集团核心决策层和与各事业部总经理构成的集团公司行政领导团队，作为集团公司的决策机构和执行机构，对公司的经营与发展实施有效的领导。
（四）建立了快速高效的工作法制。
2002年12月13日，自治区党委和政府研究决定了宁夏煤业集团有限公司党委班子成员和行政班子成员，我们就开始了在宁夏国有煤炭企业重组史上具有里程碑意义的大型企业集团的组建工作，从新的领导班子到位到集团公司挂牌成立，真正组建工作前后只用了15天时间：将临时指挥部设在一个宾馆内，新的领导班子夜以继日，高效运转，制定报批了集团公司组建方案后，迅速成立了集团公司领导团队，组建了3个矿区生产指挥部，确定了各事业部、实业公司职能与内设机构方案，原4家集团公司机关的管理人员按职级、按岗位相继到位上岗，制订报批了公司章程，完成了公司注册登记，选定了办公地点，备齐了办公设施，举行了成立大会。
对我们采用的打碎之后彻底重组的深度组合来讲，组建工作必须快速高效：打碎非常容易，撤销班子、印鉴上收；换心脏的手术越快越好———第一件事就是冻结财务；分娩越快阵痛越小———7天完成组建，半个月挂牌运行。
（五）用新的理念妥善解决了人的问题。
管理人员安置是企业重组中容易出问题的地方。我们认为，原各企业机关的管理人员是新集团宝贵的人力资源，减人提效并不是企业重组必须解决的当务之急，更不能因此使一部分管理人员失去工作岗位，成为企业重组不安定因素和阻力。因此，我们除了在设计组织结构时考虑到这一问题外，还有针对性地采取了以下措施：首先，重组只动高层人员，稳定中下层。妥善解决了未进入新的领导班子的其他原党委管理的副厅级干部，使其作为领导团队成员，参与集团重大问题的决策与执行决策，原来的待遇不变；稳定中下层就是重组时不涉及基层矿厂与职工，使生产运营体系照常运行，并使各集团机关管理层的利益不受冲击，管理人员按原职级、原岗位到位上岗；其次，通过加大培训来解决员工的素质差异问题。围绕集团的发展战略，我们制订了具有前瞻性的人力资源培训规划，并请专业机构来设计机关的优化方案，将来实行竞争上岗。竞争下来的实行脱产MBA培训，这些人回来后再让另一部分人员轮训。第三，根据发展需要，有针对性地培训。为做好煤炭间接液化项目作准备，选派3名优秀的副矿长到国外培训；为实施产业升级战略，特别是发展煤电，选派一批机电专业的中层干部到北京大学等高等学府学习，在现代化电厂挂职锻炼等，力争使广大员工的素质能够适应集团3个支柱产业跨越式发展的需要。
（六）创建了新的运行机制和管理平台。
宁夏煤业集团的成功组建就如同建成了一座大厦，创建运行机制、搭建管理平台就是对这座大厦进行装修。由于创建了崭新的体制，运行机制和管理制度就不能照搬原4个集团任何一家的，必须按照新体制的要求重新创建。因此，在完成体制创建之后，我们就立即着手从建立内部市场机制，创建规范、科学、民主的公司法人治理机制，建立人力资源管理体系，建立统一理财、网络化运行、预算化支出的财务管理体系等多个方面创建运行机制和管理平台，制定出90多项基本管理制度，满足了运行机制的创建和管理的需要。
（七）用全新的理念打造企业文化。
4家企业重组后，最大的问题是文化的冲突，最大的难点是文化融合。因此，我们一方面将新的发展思路、新的经营理念融入新创立的管理制度中统一和引导员工的价值取向，规范管理行为；另一方面加强思想政治工作，提升员工思想境界。我们又请专业机构总体策划集团公司的文化体系，用全新的文化观念打造企业核心文化，使职工的价值观、人生观和行为准则尽快与企业新的发展战略、经营理念和运行规则融为一体，形成强大的动力。
（八）有效地改革了分配制度。
组建新集团后，工资标准的差异十分突出，尤其是4大机关来的职员，一样的工作，一样的职级，工资标准不一样，矛盾十分明显。对此，我们在机关采用“借资”的方式实行临时薪酬制度，暂时维持各基层单位的原工资制度，抓紧制定新的薪酬制度，遵循的原则是“就高不就低”，通过扩大经营成果来满足新工资制度的需要。为了统一薪酬，我们聘请了专业部门来重新设计岗位和薪酬体系，力求做到先进、科学、合理，体现大多数人的利益。
宁夏煤业集团的成功组建和快速健康的运行，还得益于：
第一，自治区党委和政府的正确决策与支持。自治区党委、政府做出组建宁夏煤业集团有限公司的决定后，安排分管工业的副书记主抓，协调解决组建工作中遇到的问题。因此，我们提出的组建方案、法人治理结构的选择、组织机构设置、原有区党委管理的部分副厅级干部的安置方案等，均得到了自治区党委、政府和有关部门的大力支持。自治区党委书记陈建国和自治区政府主席马启智多次打电话询问组建工作进展情况，提出希望和要求。政府有关部门大力支持，使我们在短时间内完成了公司章程审查、注册和挂牌运行。
第二，设计者、实施者的高度统一。国内组建企业集团的做法大致是：组织班子调研提出组建方案，政府决定方案后再选择经营者来实施。这种方法造成组建方案的设计者、打造者、驾驶者衔接不好，设计者不去重组、打造新企业，驾驶者的意志与设计者的意志相背离，重组一开始就出现矛盾，许多国有企业重组失败的原因正在于此。在宁夏区党委、政府决定对宁夏国有煤炭企业进行战略性重组和确定经营者后，我们就力求避免重组方案的设计者、实施者分离，并使之高度统一，保证了组建工作快速高效和组建后平稳运行。
第三，党政主要领导的密切配合。在我们这样的深度组合中，公司领导班子成员来自4家企业，但在决定组建方案、机构设置、人事安排等重大问题时，两个一把手相互支持，相互信任，维护大局，凝聚了力量，形成了核心，进而带动整个领导班子成为团结务实、坚强有力、与时俱进、开拓进取的战斗集体。
第四，政企分离，企业经营者干自己该干的一切事。国有企业重组中还要明晰的一个重要问题就是政府与企业的定位。宁夏自治区党委、政府在这个问题上处理得非常好，在做出组建宁夏煤业集团有限公司的决定后，就将如何组建交给企业经营者了，该政府做的政府做，该是企业经营者做的放手由企业经营者去做，不包办代替，并将组建方案的选择与选拔新公司的经营者结合起来。
第五，创新与实际紧密相结合。宁夏煤业集团的组建与运行有多方面的创新，无论是在国有独资公司法人治理结构和运行机制上，还是在新公司的组织结构、企业文化等方面的创新，都坚持创新要与企业的实际情况相结合，因此我们组建的框架是一个有机的整体，是针对点多、面广、摊子大、市场复杂、产业多角化、管理战线长的特点，通过体制的创新设计构建的一种管理幅度和深度都相对较大的运行体系；为用新的理念解决干部多、机关人员多这个特殊的问题而设置的一个比较科学、合理、先进的组织框架；充分考虑4家企业人员素质差异、企业文化不同，需共同整合、创建共同企业文化，以适应大集团新的运行体制和特点。各部分相互联系，相互制衡，从体制上保证了集团公司内部机制快速高效的运营。
