它能够一次完成破岩、装岩等工作。将人的劳动局限在支护方面，减轻了强度，提高了工效；它具有较强的截割能力，对围岩破坏性小，使巷道容易支护，改善了现场的作业环境，避免了由于爆破所引发的种种不安全因素。
潘西矿随矿龄和延伸的增长，矿井通风的运载难度越来越重，矿井受高温热害、瓦斯、煤尘等制约，威胁着矿井的安全生产。针对这些问题，吕光明矿长从治本入手，构筑了从思想意识、保证措施到具体目标等一系列的治理矿井通风的宏大工程。为实现24小时不间断现场瓦斯监测，投资500多万元，购置先进的预报传感设施；开发利用局域信息网，实现了信息的传感准确性，实现了24小时不间断现场瓦斯监测。扩修风道4000米，使矿井风量由原来的6300立方米／小时提高到9600 立方米／小时，投资2000万元，建设西翼风井，解决井田西翼开采通风问题。
为降伏井下采掘工作面的高温热害，吕光明矿长与矿科研工作人员在19层煤巷中喷阻化剂，降低了煤的吸氧能力和氧化活性，有效预防了高温高热，为矿井采掘工作面高温热害防治工作开辟了一条通道。
潘西矿19层煤自然发火期短，一般3—6个月，最短仅30天，历史上曾发生过多次冒烟着火事故，严重影响矿井安全生产。针对此问题，吕光明矿长及技术人员深入一线，对煤层的煤质特征、发火机理进行了专门研究、分析，制定了防灭火措施；严禁托顶煤掘进，采取注水浆、凝胶、压风、调节、密闭等方法防火，杜绝了煤层自然发火事故，实现了安全生产。
潘西地质条件复杂、采区瓦斯含量异常，特别是矿的F7断层下盘采区，炮眼内瓦斯含量达100％，有两个采区被省局列为高瓦斯区。为保证“天字号＂工程，吕光明矿长对瓦斯监测系统KJ95升级改造为KJ76，迎头监测探头具备断电功能，采取24小时监控，实行“三长两闭锁＂制，掘进迎头使用了对旋式风机，采用双风机电源和双路风管供风，保证迎头供风，使风量达到550立方米／小时。在这个基上，该矿与焦作工学院合作，从理论上对煤层瓦斯的生成、分布及治理进行了探讨，取得了理论上的新成果，并被省局命名为通防管理示范矿井。
实施全过程标准化控制，确保了安全生产。以“定置化”管理为切入点，根据井下采煤面和掘进迎头的数量，按每班一人配置了76名专职安监人员，对井下重要工程，机电运输岗位配备了15名安监员，做到了量化、细化，并打印成册，定期考试，列入工资考核，使每一个安监人员都按标准化检查方法在现场实施了监督。
突出各岗位安全生产责任范围的界定和责任的落实，一切以安全责任制的落实进行考核，杜绝了安全生产责任不清，任务不明的现象。
实施标准化预防措施，建立瓦斯、通防各岗位作业标准体系。制定了《采掘工程质量检查标准》、《创建精品工程实施标准》，进一步完善了检查标准要求，落实了责任，强化了现场的质量管理，为安全生产打下了基础。
管理创新打造企业发展新平台
吕光明矿长、邹长新书记根据形势发展的需要，重新调整了组织结构，对管理人员合理定员，畅通“进”、“出”渠道，优化人员结构，采取撤、合相结合的方法，减少机构设置；合并了专业相近、相关的部门；对不具备科室职能的进行了分离，因此，对全矿30个科室实施了大手术，全矿形成了矿产公司、煤炭发运公司、物业公司、旭光公司、综合机构五大块，这样，共计减（分）14个科室，只保留16个职能科室，从而消除了过去管理环节多、效率低、推诿扯皮、职能不明、责任不清的弊端。
优化组合了管理人员队伍，对原部门人员实行了全员下岗，对职能科室进行了科学合理的定编定员，并明确了职责和工作要求，生产工区竞聘区长，矿上只公布区长、支部书记、技术员，副职全部进入人力资源中心，由区长聘任，实行择优组合，机关科室根据职能需要竞聘了部门正职，副职和一般管理人员由正职提名，提不到的进入人力资源中心，从而使能力强、素质高、员工威信高的人员进得来，工作平庸、素质差的人员出得去，科室正职由35人减为20人，副职由45人减为24人，一般管理人员由120人减为70人，共计减员分流86人，提高了职能部门的工作效率。
对精减后的部门制订了月度、季度、年度管理目标和考核激励机制，对竞聘上岗的管理人员实行了责任风险抵押金制度。通过严格规范管理，落实考核制度，使管理者在其位，谋其政，在其岗，尽其责，形成了“责、权、利”相统一的考核管理新体制。
实行了管理费用现金结算法和责任风险传递法，把副总以上矿领导、部门科室的乘车费、办公费、差旅费、电话费、招待费等费用，按上年度的70％测算出来，在每月月初全部用现金的方式结算到部门和个人，使用时用现金支付。从矿领导到一般员工，根据责任大小、不同工种、不同岗位交纳相应的经营风险抵押金，责任风险得到了层层传递，责、权、利得到了有机的统一，有效地调动了干部员工的工作积极性。
实行了干部责任追究制，这实际上是在传递一种无形压力，邹长新书记要求：“在传递过程中，要把压力变为工作上的动力。”他们对失职、渎职，完不成任务的追究起责任来不讲情面。连续三个月完不成任务，免职。对情节较重，造成较大损失的撤职。实行一月一考核，每月初向矿长办公室汇报。今年对违犯规定的10人次进行“过筛＂，免职7人。
实行了政务、区务、厂务等全面公开，将井下生产、辅助18个单位的文书、核算员划归工资科统一管理，并对区队当天的台账入微机，实行办公费计账管理，办公用品买后报销等办法，彻底根治了过去区队在职工身上加分、带分等违纪现象，这一举动犹如推倒了堵在职工心里的一道墙，让人神情畅怡。
实行了“戒酒令”，严禁公款吃喝，各单位不准相互吃请，发现3人以上喝酒严肃处理。
建立“一个体系”。即以基层、基础建设为总抓手，建立目标责任体系，具体做到了“四个强化”：强化安全重点，把“一通三防”作为安全管理的重中之重，落实责任，完善措施，坚决杜绝重大事故的发生；强化质量标准，把住质量关，做到人人想质量、人人讲质量、人人抓质量，实现零缺陷目标；强化隐患排查，做到一隐患、一落实、一整改，消除不安全隐患，实现长治久安；强化监督检查，全面落实集团公司一号指令，堵塞管理漏洞，促进基础管理工作上水平。
借鉴“两种模式”。一是走动式安全管理模式，以规范管理行为为切入点，将走动式管理理念引入安全管理，要求生产线管理人员每天早7：00前下井，12：00以后升井，每次下井至少检查一个采区的所有头、面，生产线副科级以上管理人员每人每月至少有6个8小时以上下井，通过对各级管理人员下井时间、路线、范围等进行规范和约束，实行全过程、全天候不间断的巡查纠错，达到了“关口前移，重心下移＂的目的，有效解决了管理脱节、制度落实等问题。二是安全市场化管理模式，把安全工作纳入市场化管理，以安监处为试点，逐步向各专业延伸。根据现场的实际，将“人的行为、技术、环境、设备＂等隐患因素用量化的价值确定下来，建立安全隐患价格体系，通过安监员在现场查隐患—出售隐患—责任单位或部门购买隐患—整改隐患—复查落实隐患，发挥隐患价格杠杆的作用，形成安全管理的市场化交易或隐患整改闭合程序，调动了干部职工的积极性。
完善“四项机制”。一是工作运行机制。以班、天、旬、月、季、年为周期，坚持每班一次班前会、每天一次调度会、每旬一次专业会、每月一次安全办公会、每季度一次总结会、每年一次安全动员会，根据各时段的实际，明确重点，实现了安全管理工作的不断规范和持续提高。二是“三违”人员帮教机制。对于各类“三违”人员，除经济处罚外，严格执行安全培训、安全座谈、家访等帮教程序，《潘西通讯》设立“严违警示台”，并进行电视亮相，井口现身说“法”，真正让违章人员丢票子、丢面子，是干部的丢位子，最大限度地减少了三违“回头率”。三是事故处理机制。做到了“三个坚持”，即坚持一事故一分析一处理，处理问题不过夜，对有关责任者，按责任大小联责处分，并通报全矿；坚持把“小”事故当“大”事故处理，把别人的事故当自己的事故处理，对防范措施落实由安监处进行跟踪，组织全矿各单位讨论分析，接受教训；坚持执行一票否决制度，对发生事故的单位在月度价值管理考核、红旗党支部验收中给予相应的处罚，取消或递减本单位各类先进个人的推荐名额，并作为班子成员奖罚、升迁的依据。四是激励考核机制。各级管理人员层层分解目标，签订风险激励责任状、责任书，按责任大小交纳数额不等的风险金，收入高低由其分管范围人员收入的高低决定，由低向高、倍数递增，前提是安全生产。各单位都相应地制定了一些灵活多样的激励办法，引导、约束职工要想多挣钱，必须保安全，并形成一种良性的循环，使“安全就是效益”，不仅体现在企业产量倍增、效益攀升、规模膨胀上，更体现在职工具体的物质利益中。
科技创新、安全创新和管理创新，助推了潘西煤矿迈向本质安全型矿井的步伐，与时俱进、超越自我的潘西人，正在矿长吕光明、党委书记邹长新的带领下，众志成城，绘就“五年十亿”的蓝图，谱写“科技兴安”的新篇章。
