曾经连续４个月没有发工资，累计欠发职工工资与医药费多达两个多亿，累计亏损１个亿的七煤集团，经过对企业进行大刀阔斧的改革，于２００３年在黑龙江大型国企中率先扭亏为赢。
管理创新
七煤集团位于黑龙江省东部七台河市，在全国煤炭企业中列１９位，曾经被列入“中国企业５００强”之一，是一个集煤炭、化工、建材、电力、机械制造、医疗、文教于一体特大型企业。矿区员工和家属近３０万人。但到２００１年９月，七煤集团已经累计亏损一个亿，欠各铁路运输费、材料费等更是天文数字。
同年９月侯仁任七煤集团公司总经理后，开始对企业进行大规模改革，大力进行管理创新，经过两年多的工作，初步建立了一套比较完整健全的适合国有企业发展的企业制度。
侯仁上任的第一刀是砍在公司内部人员私自卖煤的问题上。２００１年１０月，侯仁通告集团公司各煤矿严禁私自卖煤运煤，集团公司成立了４０多人的“煤炭产品管理稽查大队”，公司纪委与煤炭稽查大队联合在百里矿区昼夜巡逻，对于敢私自卖煤的人进行坚决的处罚。到２００１年底，对违纪的井口罚款４０多万元，先后处理了４１名矿长以下人员，特别是把铁东二矿与向阳二矿的两个矿长因私自卖煤而开除出公司队伍。这次“打老虎事件”成功之后，七煤人都感受了集团公司的决心与毅力，从此私卖原煤与私送原煤现象得到了大幅度的收敛。
第二项重要改革措施是基层生产单位实行责任承包经营制，也就是公司把所有的生产费用，包括工资费、材料费、租赁费等各种成本，全额承包给生产单位。同时实行企务公开，企业走民主化的管理之路，实施阳光分配办法，当日工资当日上墙，避免了套取克扣工人工资的现象。
“治重疴需用猛药，对于像七煤集团这样病入膏肓的企业来说，要采取治本而不仅仅是治标的改革措施才能迎来希望。所以在改革上我们都进行了强硬措施，而正是这些措施才使得七煤集团面貌发生了很大变化。”侯仁说。
记者了解到，２００３年以来七煤公司共补还历史欠账，包括工资、职工医药费、电费、铁路运费等共２８５０５万元，到２００４年一季度已做到不欠工资、电费、铁路运费、职工医药费等四不欠。员工收入从２００１年的平均三百元左右到２００４年一季度的９６０元，年增幅为２１．６％。
治标还治本
不改革，３０万人面临生存危机，７０％的税收来源于七煤集团的七台河市也将面临经济萧条。救七煤集团不仅是七煤人的希望，而且是整个七台河市的希望。
侯仁说：“在国有企业里边，企业权贵与政府官员之间往往会结成一种恶性政经生态链，而这往往是国企改革难以逾越的障碍。打老虎清除内鬼的工作仅仅是阶段性的清查行为，两年多的整章建制，企业内部是模拟市场运作，对外是完全按照市场经济的规律运行。但从本质上说仍然是在管理角度解决问题，是堵漏而不是疏漏，是治标不治本的。所以我们的改革还要深化，要在企业产权制度等深层次方面入手。”
黑龙江大学经济学院院长王朗玲教授认为七煤集团曾经存在的问题在东北所有老工业企业里普遍存在着。她说：“东北的老工业企业面临的是生存与发展问题。留给东北老工业企业的机会已经不多了，而在日子比较好过的时刻进行改革是成本最低的。东北老工业企业目前主要的改革任务就是管理创新与体制创新，尤其在体制性创新上要下功夫，是该触及深层次矛盾的时刻了。”
“一个企业要想长期健康稳定发展，必须依靠科学健康的制度，国企也概莫能外。用时髦的话说就是要法治不要人治，人治依靠企业家智慧与个人意志，法治依靠科学合理的游戏规则。个人意志与智慧往往存在很大的不确定风险，而规则具有非常强的规范与可控性。我们现在就是要通过产权体制改革来达到企业健康发展的目的。”侯仁表示。
