岱庄煤矿是淄博矿业集团有限责任公司在济（宁）北矿区建设的第二对现代化矿井，原设计年生产能力为150万吨，2002年核定生产能力为280万吨，现有职工2426人。矿井1998年2月开工建设，2000年元月投入生产。自矿井投产以来，我们始终把安全生产摆在生产经营工作的首位，坚持安全第一责任人主抓安全的工作思路，坚持“管理、装备和培训并重”的原则，不断强化“双基”建设，进一步健全完善安全管理体系，矿井安全生产整体水平得到不断提高，自2000年11月至今实现了安全生产。回顾近几年来的安全工作，我们的主要做法和体会是：
一、强化安全认识，领导重视是前提
煤矿生产，安全为天。对安全工作的认识程度，决定着抓安全工作的力度和深度。抓好新形势下的安全工作，必须首先对煤矿安全生产的重要性有一个新的更高的认识。在工作中我们始终做到了“一个坚持”、“两个明确”、“三个一切”、“四个必须”。即：坚持各级行政正职主抓安全的工作方针；明确安全是第一要务，明确安全是发展前提；始终把安全摆在先于一切、重于一切、高于一切的突出位置；做到不管经济如何发展，安全第一的地位不能变，把安全生产摆在高于一切的突出位置；不管企业内部如何改革，安全生产机构设置和安全检查人员必须保证，不能削弱；不管管理体制如何变化，安全管理制度必须落实。思想认识的定位，决定了我们工作思路的定位，“安全第一”成为一切工作的出发点和落脚点，为实现安全生产提供了强有力的思想保证。
二、强化工作落实，层层明确责任是关键
安全管理，重在责任，贵在落实。在安全管理上我们一是明确了以矿长为首的安全行政管理机制、以党委书记为首的安全教育机制和以总工程师为首的技术保障体制；二是明确了矿长、区队长、班组长为各级安全生产第一责任人，层层签订安全目标责任书，并实行风险抵押金制度；三是明确了“谁主管谁负责，谁签字谁负责”的责任要求；四是明确了“五到位、十做到”的工作要求。即：在主要工作议事日程上，安全第一必须到位；在工作时间安排上，安全第一必须到位；在主要精力投入上，安全第一必须到位；在参与决策、定夺重大问题上，安全第一必须到位；在组织指挥生产经营活动和分析企业经营运作状况及研究发展战略上，安全第一必须到位。“十做到”，即：做到亲自主持召开本级安全办公会，研究决定和解决安全生产中的重大问题；做到抓住本级责任范围存在的重大安全隐患与问题不放，并且一抓到底，不能含乎其词、拿拿放放，要坚决果断。凡是分管安全工作的同级人员解决不了的安全问题，要亲自出面解决；做到凡是上级有关安全生产方面的规定要求，要不折不扣地执行，特别是有关安全方面必需的投入和人员，要足额提取与保证配齐；做到按规定建立健全安全机构与制度；做到在提拔任用管理人员时，把安全绩效作为一项主要政绩考核，凡是安全第一思想淡化，安全意识不强，安全政绩不好的，一律不能提拔任用；做到按规定完成深入井下现场任务，并做到带着问题与思考、目的下井，带着结论与答案上井，发现问题不解决不离现场；做到对重大未遂事故和伤亡事故及一至三级非伤亡事故亲自参加分析、追查和处理；做到当安全与生产、与其它工作发生矛盾时，要态度明朗，坚决果断地一切为安全生产让路，一切问题服从于安全的原则，把安全第一放到重中之重的位置上；做到在各种检查、考核、验收、评比中，坚持安全一票否决权制度，把安全工作的好坏列为先决条件；做到支持同级各部门、各口人员围绕安全生产主题开展的各项工作与活动，促进齐抓共管安全工作的综合治理网络形成。四是实行了层层定期安全述职。矿每半年一次向集团公司书面述职，区队每季一次向矿安全述职，班组每月一次向区队安全述职。五是实行安全质量绩效考核。对机关部室、区队管理人员、班组长的安全工作实行百分制考核，区队从5个方面37项，部室从5个方面38项，班长从5个方面25项分别对工作内容、工作标准做出了具体规定，并以此作为抓工作落实的总抓手，通过严考核、严奖惩，实现了安全管理的有效过程控制。
三、强化基层基础工作，抓住关键防线是保证
安全管理的主体是人，而加强基层队伍建设至关重要，特别是区队长、班组长、安监员处在安全生产的最前沿，是安全生产的过程管理者，是实现安全生产的“三大关键人物”。为此，我们从优化队伍结构、规范队伍管理、强化绩效考核入手，充分发挥“三大关键人物”职能作用，筑起了安全生产的坚固防线。一是优化队伍、规范管理。以“懂生产、会管理、抓安全”为基本条件，本着公开、公正、公平的原则，对区队干部、班组长、安监员一律实行竞聘制度。对采掘区队按7职、辅助区队按6职配齐区队管理人员，安监员达到54人，班长达到72人，保证了“三大关键人物”的质量，满足了安全生产需要。二是强化班长职能转变。充分发挥班长现场管理优势，狠抓班长职能向安全管理转变。矿制定下发了《关于班长转变职能工作的管理规定》，从班组长的配备、培训、权限、待遇等方面都作了具体规定，明确了正班长主抓当班安全工作，与生产任务脱钩，是现场安全质量的第一责任者，对当班现场的安全质量负总责，副班长在协助正班长抓好安全质量的前提下，主抓现场的生产组织和任务完成，并做到了责、权、利分明。特别是对班组长的管理，严格按人事组织程序管理，建档立案，由矿发放聘书，克服了以往班组长任用的随意性，保持了班组长队伍的稳定性。同时，加大班长量化考核力度，实行大奖大罚，以此调动他们抓安全的积极性，促进了工作落实。三是强化安监队伍建设。将安监员绩效动态考核制度、淘汰调离制度、工资收入与包片区域安全质量挂钩制度融合，对安监员实行未位淘汰制。每个月由矿领导、处领导、安监处成员及区队干部对安监员从思想政治、廉洁从政、工作作风、工作实绩、业务素质五个方面进行打分，对连续三个月得分最低、挣钱最少的安监员淘汰出安监队伍，充分调动发挥安监员的监督检查职能作用，有力的保障了现场安全生产。四是充分发挥群监组织作用。在全矿井上下单位全部推行了党员责任区、青年监督岗、工会群监员抓安全体系，充分调动各级人员的主观能动性，形成了安全监督专兼职结合和党政工团齐抓共管的良好局面，加强了生产过程控制，有力地促进了安全管理工作。
