汾西矿业集团从扭亏脱困走向做大做强

    发展是新世纪新时代的主旋律，是改革开放20多年的最强音。

    在煤炭大省山西中部的绵山脚下，汾水之滨，汾西矿业集团走过了48年的艰难曲折的创业和发展之路。进入新世纪以来，汾西矿业集团从扭亏脱困起步，向做大做强攀登，在发展之路上留下了一串串坚实的脚印。如今，企业已经驶入发展的快车道，矿区呈现出国家增税、企业增效、职工增收、安全生产稳步发展的大好局面。2003年与2000年相比较，企业总资产增长71％，原煤产量增长88.58％，精煤产量增长111.2％，销售收入增长109％，上缴税收增长99％，职工人均年收入增长151％，利润实现减亏（增利）7772万元。今年前5个月，汾矿集团继续保持强劲的发展势头，主要经济指标再创历史新高。原煤产量达到441万吨，同比增长24％；精煤产量196.35万吨，同比增长39％；商品煤总销量331.66万吨，同比增长27.7％；销售收入11.32亿元，同比增长64.5％；实现利润1041万元，同比增长973万元；职工人均工资6734元，同比增长33.74％；安全生产实现百万吨死亡率为零的目标。

    上个世纪的最后几年，对于汾西人来说是一段既不堪回首又刻骨铭心的艰难岁月。煤炭行业遭遇前所未有的困难，对于当时的汾西矿务局简直是雪上加霜。企业就像一艘在风雨飘摇中的航船，难以承受狂风巨浪的袭击。这个曾经一度辉煌的国家重要主焦煤生产基地在数年之间就衰退到面临灭顶之灾的境地。煤炭市场持续疲软，煤价一路走低，拖欠的货款达到10亿元以上，相当于企业一年的销售收入。更为严重的是，在市场竞争加剧、国家新的环保政策面前，企业以高硫煤为主体的产品结构面临严峻挑战。7个生产矿井中，有3个相继报废，1个长期严重亏损，2个因生产的高硫煤难以销售而处于停产状态。惟一的低硫煤矿井高阳矿已开采了近30年，井下地质条件十分复杂，年产量只有100多万吨。面对严酷的现实，汾西矿业集团领导班子审时度势，求实进取，带领企业职工打响了改革脱困和做强做大的攻坚战。

    战略转移突出重围

    1998年以来，受国家环保政策的影响，以高硫煤为主体的产品结构已成为制约企业发展的最突出矛盾。1999年汾矿集团经过调查研究，适时提出了“向西挺进，战略转移，由生产高硫煤为主，向生产低硫煤为主转变”的调整产品结构的经营战略。他们紧紧抓住国家鼓励重点煤矿与地方煤矿优势互补、联合开发的契机，先后在离柳矿区兼并了两个小型煤矿，由集团公司所属生产高硫煤的大矿水峪矿和柳湾矿承担建设两个年产150万吨低硫煤现代化矿井的任务。

    2000年，时任汾矿集团总经理的柴久茂，积极组织实施公司确定的“西进战略”。为此，他废寝忘食、昼夜奋战，上北京、跑太原，到现场、下基层，及时协调解决建设中遇到的各种问题。在紧张的工作中，他脸晒黑了，身体消瘦了，节假日也顾不上回家，但他都全然不顾，全身心为“西进战略”早日实现运筹帷幄，操心出力。

    强将手下无弱兵。作为向西挺进的先头部队，贺西、双柳两个新矿井的建设者们冬战严寒，夏斗酷暑，在吕梁山深处打响了开发低硫煤的前哨战。当时，企业常常连续几个月发不出工资，采掘一线的工人每月只能发到200多元的生活费。但离柳矿区的建设者，不叫苦不喊累，每天吃的是大碗面，住的是简易房，喝的是苦咸水，洗的是冷水澡。他们发扬煤矿工人特别能战斗的精神，分别用1年零5个月和1年零9个月的时间，建成了贺西、双柳两个年产150万吨的矿井，创造了全国同类矿井建设史上的奇迹。这使汾西矿业集团新增低硫煤产量300万吨，实现了产品结构的调整，扩大了市场份额，走出了国有重点煤矿与地方煤矿优势互补联合发展的新路，为国有煤炭企业扭亏脱困提供了有益经验。2001年，汾矿集团公司一举摘掉连续3年亏损的帽子，工业总产值、原煤总产量、掘进总进尺、利润和职工工资均创历史最好水平，被省政府授予“完成经营目标先进单位”光荣称号。

    “西进战略”的成功实施，使董事长、党委书记柴久茂深刻认识到：对于煤矿来说，占有优质资源就能使企业在市场竞争中占有优势，同时，也就掌握了扭亏脱困快速发展的主动权。为了扩张主业规模，增强核心竞争力，把汾西矿业这个“蛋糕”做强做大，他们在建成贺西、双柳矿井的基础上，2002年元月又建成了年产60万吨的中兴煤矿。2003年又购并技改建设了曙光、紫金、宜兴等一批新矿井。近年，该公司产量每年以150万吨递增，2003年原煤产量915.5万吨，比2000年增长500万吨。煤炭产量的增长，相当于3年再造了一个企业。2004年矿井产量将突破1000万吨，跨入特大型煤炭企业行列。该公司的优质低硫煤储量，由过去的3000万吨增长到目前13亿吨，为企业的可持续发展提供了充足的资源保证。

    以人为本凝聚人心

    职工是企业活力的源泉和动力。实现好、发展好、维护好职工利益是立党为公，执政为民的出发点和落脚点。汾西矿业集团党委认为无论市场如何变化，企业的体制如何变革，扭亏脱困首先要从凝聚人心，振奋精神抓起。他们结合扭亏脱困，响亮地提出了“市场疲软，党组织战斗力不能疲软；市场滑坡，党员的先锋作用不能滑坡；”企业扭亏脱困，各级党组织要发挥战斗堡垒作用，党员要发挥先锋模范作用，做到“一个支部一个堡垒”，“一个书记一团火”，“一个党员一面旗”的党建工作指导思想。先后在矿区党员中开展了“强党性、塑形象、做贡献”为内容的“红旗堡垒”工程建设活动，围绕安全生产，深入开展了党支部创“五好”，党员“五争五保”为主题的创先争优活动，把广大党员推向扭亏脱困的主战场，以党员的模范先锋作用，带动影响了广大职工。党建工作的加强，为企业发展注入了不竭的动力，2002年，汾西矿业集团的党建工作得到了中组部组织局调研组的充分肯定。中共山西省委组织部专门下文推广了他们的典型经验。

    汾矿集团党委认真贯彻十六大精神和“三个代表”重要思想，坚持用科学的理论武装人，用正确的舆论引导人，用艰苦奋斗精神鼓舞人，用丰富多彩、健康向上的企业文化凝聚人，努力营造“团结、鼓劲、稳定、造势”的矿区环境。公司党政领导深入基层，深入井下，给职工讲形势、交任务、议发展，统一职工思想，鼓舞职工干劲。在全公司开展了“形势怎么看，观念怎么变，工作怎么干”的扭亏大讨论和“振奋精神，凝聚人心，艰苦奋斗，扭亏脱困”为主题的思想教育活动。培养和树立了一批扭亏脱困的先进典型，用身边的人，身边的事，教育广大职工，在全公司形成了“学先进、赶先进、争先进、扭亏脱困做贡献”的竞争局面。

    在全公司深入开展了服人心、暖人心、稳人心、得人心“四心”工程。建立了集团公司、矿、井、区队四级扶贫网络，在各级工会建立了特困档案，并不断创新“送温暖工程”的内容、形式和工作机制。通过企业拿一点、工会经费支一点，干部职工捐一点的方式筹集帮扶资金，建立了扶贫帮困长效机制。企业各级党组织发动党员和职工开展了多种形式的扶贫济困活动，使不少特困职工家庭得到了资助，极大地增强了企业的凝聚力。

    以人为本，搞好安全生产工作。近年来，无论是在企业困难的条件下，还是在企业快速发展的时期，汾矿集团始终把安全生产作为企业发展的大事来抓。一是把安全生产纳入法人责任考核体系，定期对各生产单位的安全绩效考核排名，重奖重罚。二是坚持安全投入专款专用，按计划保证。2002年，该公司安全投入达到1.3亿元，提高了采掘机械化水平，改善了安全生产条件，新建的低硫煤矿井全部实现双回路供电，配备了瓦斯监测监控设备和完善了瓦斯抽放系统。三是深入开展“井下标准化、地面规范化、机关正规化”建设的检查评比活动。坚持一月一检查，一季一评比，并与工资、奖金挂钩，奖罚兑现。四是严格安全培训制度，加强安全宣传教育，促进了职工安全意识和安全素质的提高。到目前，该公司安全生产已连续两年实现百万吨死亡率为零，达到全国先进水平，获得全国和全省“安康杯”竞赛优秀企业称号。

    以煤为主多业并举

    市场经济大潮的冲击，使汾西人在调整产品结构的同时，也感受到了调整产业结构的重要性。

    上个世纪80年代，汾西局是煤炭部确定的l3个多种经营重点局之一。由于当时发展多种经营和非煤产业的出发点偏重于安置人员，所以非煤产业的发展步子不快。经历了世纪末的困境，汾西人对调整产业结构又有了新的认识。在大力调整产品结构的同时，以柴久茂、王荣生为首的集团公司领导班子，清醒地认识到煤矿再也不能靠卖原煤过日子了。调整产业和产品结构，延伸煤炭产业链，发展煤炭深加工和与煤炭主业密切相关的发电、化工、建筑、建材等产业，是煤炭企业提高经济效益，增强核心竞争力，抵御市场风险的必由之路。

    坚持煤炭的深加工、精加工，实现煤炭的就地转化增值。把调整产业的战略重点放在低硫煤的开发生产上，在入洗能力448万吨／年的基础上，在柳湾、双柳等主要矿井建设大型井口洗煤厂，精煤年生产能力达到775万吨。企业由过去以销售原煤为主逐步向销售精煤为主转变，提高了经济效益。

    大力发展非煤产业，逐步实现综合开发、综合经营。该公司下属的化工公司建成了新的电雷管生产线，完成乳化炸药系列产品生产线技术改造，所生产的“灵捷牌”电雷管名扬三晋，成为山西省名优产品。发电厂4台锅炉完成了燃煤锅炉向煤矸石锅炉的技术改造，目前正在为新增2×50兆瓦装机容量的技术改造进行前期准备工作。生产硫酸等产品的柳新化工厂也完成了改扩建，生产能力翻了一番。水泥厂在产销两旺的基础上，目前正在进行采用先进工艺的30万吨能力技改工程。焦化厂完成了二期技术改造，全公司焦炭产量达到30多万吨，同时正在新建一座年产60万吨的焦化厂。目前，全公司非煤产业在企业经济含量中的比重逐年加大，效益不断攀升，2003年非煤产业已占全公司经营总额的三分之一以上。

    以退为进破中有立

    以国家关闭破产的政策为依据，汾西矿业集团在深化企业改革，转换经营机制的同时，坚持有进有退的方针，把发展先进生产力与淘汰落后生产力结合起来，积极主动地对资源枯竭、高硫高灰和扭亏无望的矿井实施关闭破产。目前已有两渡、南关、张家庄3个矿顺利完成了关闭破产工作，水峪矿破产工作也进入法律程序。为加强对关闭破产工作的领导，集团公司、矿都成立了强有力的领导小组，分别召开职代会，表决通过了关闭破产、资产重组和职工安置等3个方案。充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，分别采取包面、包片、包人的方式，把关闭破产的政策宣传工作、思想引导工作和宣传发动工作引向深入。精心组织生产自救和资产重组工作，在总体目标上，做到了“退有所养，走有所得，留有所为，难有所帮”，让职工看到希望，看到前途。破产后的3个矿分别组建了曙光、紫金、中兴3个多元结构的煤业有限公司，使职工得到妥善安置。在关闭破产的操作过程中，职工群众情绪稳定，各项工作井然有序，没有发生一起越级上访或聚众闹事的不稳定事件。

    关闭破产是退，资产重组是进，一退一进的结果是既从源头上消灭了亏损，又为企业的发展创造了有利条件。在实施关闭破产的同时，汾矿集团企业内部改革也在不断深化。新建矿井全部采用全新模式，大力引进先进的技术和设备，坚持走高产高效集约化生产路子。破产后重组的公司规范操作，以组建产权多元化结构的股份制企业为目标，创新制度、创新机制。积极推进选人用人机制的改革。2002年对17个副处级干部实行公开选拔、竞争上岗，拓宽了选人用人渠道。加大企业主辅分离、辅业改制的步伐。企业公安部门移交当地政府，企业所办学校移交地方的工作也开始启动。职工持证就医，变暗补为明补。在生产辅助管理单位实行切块管理、费用包干。对生活后勤系统实行企业化经营、专业化管理、社会化服务和市场化运作。职工水、暖、电及住宅电话变暗补为明补，逐渐与市场接轨。在非煤产业系统，实行产权改革，建立新机制，实现新模式，进行新运作，改革显活力，竞争出效益。目前，汾西矿业集团公司到处呈现出“聚精会神搞建设，一心一意谋发展”的喜人局面。

    乘势而上做大做强

    “一份耕耘，一份收获”。近几年来，在柴久茂、王荣生的带领下，经过4万余名职工的顽强拼搏，汾西矿业集团一举摘掉了长期亏损的帽子，跨入了全国煤炭行业先进企业行列。2003年，董事长、党委书记柴久茂荣获全国煤炭工业优秀企业家光荣称号，副董事长、总经理王荣生被评为山西省特级劳模。面对荣誉，他们居安思危，未雨绸缪，站在新的制高点上运筹和规划着汾西矿业集团做强做大的宏伟蓝图，带领广大职工开始了二次创业的拼搏。

    2001年10月，汾矿集团公司加盟山西焦煤集团。根据山西焦煤集团的战略发展目标和企业目前面临的内外部环境，汾矿集团公司领导班子经过广泛调研并组织专家科学论证，提出了企业到2010年“两步走”发展战略规划。

    第一步，到2005年为夯实基础阶段。实现各基层单位全部消灭亏损，衰老、报废、破产矿井均有接替矿井，已投产项目全部达产，新建项目基本开工，为企业后期发展储备一批效益型项目，原煤产量达1200万吨，精煤产量达600万吨，销售收入38亿元，人均收入1.6万元以上。

    第二步到2010年为快速发展阶段。战略目标是煤炭产量达到2000万吨以上，精煤产量达到1200万吨，焦炭产量300万吨，电力装机容量470兆瓦，水泥产量120万吨，销售收入120亿元，人均收入3万元以上，努力把公司建成主业突出，非煤兴旺，实力强大，富裕文明的特大型煤炭企业和重要的炼焦煤供应基地和出口基地。

    企业的困境早已成为历史，诱人的发展前景也展现在16万职工家属眼前。在汾西矿区这块拥有深厚历史文化积淀的热土上，汾西矿业集团正在奇迹般崛起。从生死存亡的危难关头，到如今蒸蒸日上的发展势头，汾西人在二次创业的征程上艰苦奋斗，埋头苦干，为创造更加美好的明天而自强不息。