龙江“七煤”：告别煤企之困

    七台河矿业精煤（集团）有限责任公司属于中国500强企业之一，去年上缴税金1.65个亿。“这对于其他行业或者其他企业来说也许算不上什么，但是对于有着10万职工和20万名家属、曾经累计欠发工资2亿多元的特大型国有企业来说，确实让人无法不关注它。”黑龙江省委宣传部新闻处张国昭处长说，“别忘了，煤炭行业可是个高危行业啊！”

    是种什么样的动力使得这么大的企业在低谷时期人心不散？煤价上扬因素对企业转变局面的影响占有多大的比例？企业有没有产业接续转换的考虑？为探寻这些奇迹背后的奥秘，记者走访了“煤城”七台河的相关领导，也亲身体验了千尺煤井之下煤炭工人的真实生活。

    算账：“七煤”想当煤企振兴排头兵

    在“七煤”采访的一周时间里，记者感受很深的是矿区人们已经习惯了算账。那些曾经让他们近乎窒息的亏欠数字，在他们心里留下了太多的痕迹；往昔的困顿和眼下的富足形成的巨大反差，使他们在每个人心里都装着一本清楚的经济账。

    对于吃惯了计划饭的东北三省来说，市场经济使东北成了“弃儿”，煤炭行业也无例外。据七台河矿业精煤（集团）有限责任公司党委宣传部崔顺利介绍，1992年国家提出“三年放开煤价，三年收回补贴”的要求后，煤炭企业就开始断奶，“像孱弱的孩子一样，背着沉重的包袱走向市场。”公司从此经历了一段发展的灰暗期。

    当时的日子难到什么程度？公司董事长兼党委书记侯仁这样表述：1999年公司拖欠职工工资累计达2.1亿元，欠铁路运费3000多万元，欠电费、药费3300多万元，另外还欠巨额的税金。在这种情况下，所有进来的材料都是质次价高，因为没钱买，人家赊给你，价格必然就高，加之当时假货盛行，使用的设备材料是质量差的，而价格却常常要高出原价的2倍，最低也要加价30%至50%。在这样的情况下，1999年2月14日，新建煤矿又发生了特大爆炸事故，48名矿工遇难。在严重亏损和重大事故的双重压力下，七煤公司陷入了低谷。

    “那时候，我们是跪着挖煤、磕头卖煤、作揖要钱哪”集团东风煤矿退休老矿长周云录回忆说。

    随着近年我国冶金、化工、电力等行业的好转，经济发展大幅度提速，曾经陷入低谷的煤炭行业也迎来了新的发展机遇。2002年煤炭市场有了转暖的迹象，“七煤”的年产量跃升至1350万吨，创下历史新高。当一车车煤炭随着车轮滚滚流向各地，久违的现金、支票开始重新回流进公司的账簿。2003年，在黑龙江省国有重点煤矿中，“七煤”率先扭亏为盈，成为生产形势、经济效益和职工收入均居首位的煤企老大。到2004年一季度，已经做到了“四个不欠”，即不欠工资、不欠电费、不欠铁路运费、不欠职工医药费。

    “公司争取到2010年，原煤年产量达到1800万吨，人均收入15000元，使矿区人民提前过上小康生活，”侯仁对公司的未来充满信心。

    新任董事长的几板“斧”

    “煤城”七台河是黑龙江省东部的一个小市，接壤广袤的三江平原，有“三山两湖一条河”的美丽景观。七台河因煤而生，也因煤而兴。据七台河市委书记高志杰介绍，七煤集团每年上缴的税金能占到全市财政收入的六成以上。“七煤”的脱贫解困使整个城市重新生动起来。

    “市场形势变化、煤价上扬对七煤公司扭亏为盈起到了重要作用，客观地讲，这种形势对公司转变局面所占的比例只能占50%。”那么，另外的50%在哪里呢？侯仁说，真正促使公司转变局面的最大因素在于管理，企业自身加强管理、降低成本，堵塞漏洞等在转变局面的因素中占到50%。

    长期以来，企业内原煤私卖、私送现象十分普遍，且屡禁不止，特别是煤炭市场出现了恢复性的好转之后，受丰厚利益的驱使，私卖原煤现象更加严重，每年给企业造成的损失不可估量。2001年，侯仁走马上任不久，第一板斧就砍在了私自卖煤这个久治不愈的顽疾上。“仅此一项公司就减少了200多万吨的煤炭损失，这可是等于抢回来两个多亿的人民币呀！”侯仁说。

    为了最大限度地发挥设备效能，集团实行设备全面租赁，建立起内部市场机制。据租赁公司张德权总经理介绍，“租赁制的最大好处就是减少了浪费，原来各生产公司习惯对设备求大求好，结果或者形成‘大马拉小车’的现象，或者干脆就占而不用，甚至很多矿山设备被外借、外卖或外租。现在好了，需要什么租什么，一举一动都和成本挂钩。责任心不是天生就有的，有成本才有责任心。”另外，公司还对运行多年的磨账和倒卖现额的运营方式紧急叫停，实行集中招标现金采购，每年光设备、材料采购就节省1个亿，而且质量好了，价格低了，一台当三台用。公司还实行零库存零管理，先进来物资，然后根据实际用量付款。

    集团电力公司杨春总工程师介绍，“以前，各个生产单位没有具体的用电指标，浪费电的情况非常严重。譬如说吧，下井用的能乘坐40多人的电梯，有时候一个人都敢用，换算下来比坐飞机的成本还高呢。”在用电方面，集团改变了过去条块分散管理，转为集中专业化管理，往日的“电老虎”如今已经变成了“电保姆”。他给记者提供了一组数据：公司电力改革后，光是2003年，集团公司吨煤电耗较上年下降了6.52度/吨，吨煤电力费比上年下降了2.15元/吨，全年增收节支电费3025万元。今年的1至5月份，在去年的基础上又下降了0.7度吨。“再节约不大可能了，因为现在已经接近极限了，”杨春说。

    煤企不卖煤 延长产业链

    “七台河矿区煤层平均厚度为0.86米，是全国煤层最薄的矿区之一，这是我们的劣势。但是天赐良机，矿区的煤质较好，禀赋条件突出，是全国三大稀有保护性开采煤田之一，这是我们难得的优势。随着我国钢铁行业的持续快速增长，煤矿将更多地分享下游行业增长带来的丰厚收益。”侯仁说，“煤炭企业不能老是在‘卖煤’上做文章啊，我们考虑最多的是非煤产业，公司发展的方向就是‘卖焦卖电不卖煤’”。

    公司早就制定了“精煤战略”，把原煤变成焦碳，或者转化成电，还有下游产品，煤焦油、煤化工等。据集团销售公司总经理刘伟介绍，所谓的精煤战略，就是想办法把原煤吃干榨尽、综合利用。把原煤加工成精煤后再出售是非常划算的，原煤价格是170元/吨至180元/吨，精煤价格是510元/吨至520元/吨，原煤转化成精煤的回收率在38%左右，一吨煤的转化成本不超过50元。另外，还会产生47%左右的动力煤，价格也在150元/吨左右；剩余的15%的矸石可用于发电。

    刘伟说，生产公司挖出原煤后，通过洗选加工制成精煤，由销售公司统一收购，而不是原来的代理，实行的也是内部市场机制，鼓励增收和节支。今年4月份，精煤价格每吨又上涨了40多元。目前的煤炭价格，是市场转暖后最好的状态。现在煤炭销售不愁，受钢铁行业增长的强劲拉动，素有“工业味精”之称的肥煤和主焦煤的市场供应仍然趋紧。国内需求旺盛了，不需要太多的出口，国家并不鼓励精煤和焦煤出口。国家所控制的，也是没有产业链条的、独立的焦化厂，对其进行关井压产，目的就是避免资源浪费和市场秩序的混乱。刘伟说，国家对钢铁、水泥和电解铝等宏观调控政策，对目前煤炭的价格还看不出有多大的影响。

    侯仁告诉记者，公司正在建设100万吨的焦炭厂，这个焦炭厂是独立法人、集团控股的新型股份多元化现代企业，预计将来每年可获得3亿元利润，上缴税金1.2亿元。而电厂已经建成了一期、二期，再投入1.5亿元进行三期扩建，现在我们还是买电生产煤，到时候电力就可以自给了。同时，建设30万吨水泥厂。用矸石发电，会产生很多矸石渣，扔掉又会污染环境，往外运时需要10元/吨的运费，一年下来要扔掉300多万元。现在项目已经上了，不仅解决了环保问题，还解决了井下生产需要水泥的问题。

    这样，公司通过发展非煤产业，就延长了产业链条。

    “七煤”的上市梦想

    侯仁说，七煤公司到目前才给国家交付了2.2亿吨煤，矿区还有40亿吨的储量。煤炭的生产水平不能仅停留在每年1500万吨，发展到3000万吨完全有可能。

    煤炭行业是重要的基础能源行业，处于工业链的始端，与电力、冶金、化工等关系国计民生的行业紧密衔接，为其提供最基本的动力和原材料。据侯仁分析，国民经济每年以7%至8％的速度增长，而煤炭能源在国家的能源中占94％，按这个速度和比例，煤价在近期内不会有太大的回落。只是，随着季节和供销总量的变化，难免会有小的波动而已。七煤公司的好日子至少可持续5年以上，不会滑坡。另外公司每年递增50万吨，到2010年要完成1800万吨，建成东北地区最大、品种最全的焦煤生产基地。

    目前，“七煤”正在努力调控东北精煤市场，与用户实行股权多元化，做到你中有我，我中有你，共同减少和防范市场风险。去年，因为煤炭国内价格比国外价格还高，公司只出口了16万吨，主要是远销到阿根廷、巴西、日本、韩国等国家。按“七煤”的说法，今年还将继续开拓国外市场。

    侯仁表示，“改革的主要压力和阻力是摊子比较大，机构臃肿，人员较多。一旦将来煤炭市场下滑，还是臃肿一大摊，肯定不行。我们的改革目标是，到今年底，剥离企业办社会，主辅分离的年末要兑现，使七煤公司走上正规的现代企业之路。对一些下属的厂点和单位，实行股份制改造，出售一批、兼并一批，使企业甩掉包袱，轻装上阵。”

    据公司的相关负责人透露，企业发展最困难的时候，在建行、工行和农行等银行大量贷款购买设备、搞建筑和给职工发工资，后来这些贷款的窟窿根本就填不平。2000年前后，公司实行了债转股，现在的股权结构主要由四部分组成：信达资产管理公司是最大的股东，占40%多的股份，集团公司本身只占24%的股份，其余的股份分属于华融和长城资产管理公司。

    “七煤公司已经实现三年盈利，资产负债率低于60%，具备了发行股票的必备条件。我们现在正在和信达公司等商谈，部分或全部回购股权。实现绝对控股后，公司力争股票整体上市，实现资产运营向资本运营的转变”侯仁这样描画着公司的未来。

    【采访后记】国企振兴是个人心工程

    在振兴东北老工业基地的大潮中，一个曾经最让人头痛的特大型国有企业，依靠外部市场环境的改善和内部法人治理结构建设的良性互动，已然扭亏为盈。一个简单的事实就这样摆在了人们的面前：除了国家政策倾斜和资金扶持之外，老工业基地的振兴还有更多的路子可走。

    一个企业的发展总会有高潮也有低谷，处于低谷时并不可怕，可怕的是人心散了。“七煤”迅速走出低谷的法宝，不是国家政策的倾斜，更不是国家资金的扶持，靠的是企业的自救，是企业凝聚人气、士气、心气的能力。当然，这种能力有些是有形的、可以见到的，比如一个班子，一支队伍，一项举措；更多的则是无形的，是用心才能感悟到的，比如一种态度，一份感情，甚至一个鼓励。

    企业把矿工当成了“主人”，而不是挖煤的机器，或者是攫取利润的工具。这样，他们便有了一笔无形的资产—人心。

    煤矿是个高风险的行业，董事长侯仁提出，“悠悠万事，安全为上”。在集团龙湖煤矿的千尺井下，记者看到了通风良好、整齐划一的巷道，看到了五线谱一样排列的电缆，看到了一处处醒目的安全警示标语。这一切，让人感觉仿佛置身于一座运转和谐、井然有序的地下城市之中，为职工搭建起一座座现实上的同时也是心灵上的“安全岛”。

    侯仁说，如果打一个比方，企业的发展就像海上航行的轮船，公司党委就是舵手，支部就是船体，党员干部就是桅杆，职工群众就是发动机。这样才是一个整体，才能乘风破浪。