宁夏煤业集团有限责任公司成立于２００２年１２月２８日是对原宁夏亘元集团有限公司、太西集团有限公司、宁夏灵州集团有限公司、宁煤集团有限公司实施战略性重组的公司制国有独资企业集团。注册资本３０亿元人民币，总资产７１亿元，资产负债率为４５．３％。
据宁夏煤业集团有限公司总裁张文江介绍，宁夏煤业集团有限公司是采取“取消原四个集团公司法人地位，一步到位，直接管到矿厂，重新构建完整意义上的集团公司”的重组办法，按照“财务集中、市场统一、安全管住、投资拢住、经营放开”的组建模式构建的。
一、一步到位实现重组。
宁夏煤业集团的组建，最初的想法有两种：一种是过渡性的，即“挽萝卜秧子”式，四个法人地位不取消，经过２—３年的过渡期后取消，再组建完整意义上的集团公司；第二种是取消四个法人地位，一步到位，直接管到矿厂，重新构建完整意义上的集团公司，即“把小萝卜捣碎合成大萝卜”。绝大多数人认为第一种比较平稳，没有大的动荡，但其最大的缺陷是类似翻牌公司，对内控制力虚拟化，仍有多个投资主体与竞争主体，形不成强有力的核心竞争力。第二种方案能够形成对内对外的有效控制，但持反对意见的比较多。但最终还是选择了第二种方案，虽然暂时涉及方方面面利益比较多，会产生“阵痛”和风险，但长痛不如短痛。
二、突破了国有企业实施战略性重组传统的组建模式。
打破条块分割的局面，重新组合，实行“专业化分工、集约化管理”，搭建全新的管理机构。实现了财务集中、市场统一、安全管住、投资拢住、经营放开等五个方面的管理架构。
三、突破了国有独资公司建立法人治理结构的传统模式。
鉴于国有独资公司股权的单一化，实际运行中董事会又多由经理班子人员组成，造成董事会与经理班子，董事长与总经理之间责权边界模糊，决策与执行两者的制衡关系被削弱，甚至出现经理层越权、架空董事会决策，导致公司法人治理结构制衡功能变形的实际，宁夏煤业集团实行总裁负责制，构建起了以总裁、副总裁、三总师、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席为核心决策层、各事业部总经理为执行层的集团公司领导团队。较好地解决了决策与执行有机统一和相互制衡的问题。集团领导团队全体会议为公司的最高权力机构；总裁、副总裁、三总师及党委会成员为核心决策层，决策形式为常务会议；各事业部总经理为集团领导成员，是领导团队的执行层，贯彻执行公司的各项决策。决策层实行民主集中制下的总裁负责制，相当于董事会，但又不同于董事会；分管副职是重要的决策层成员之一，相当于执行董事，除决策之外还具有执行的职责，对执行过程实行领导、协调与督察；执行层相当于经理层，是一个经理群，而不是一个经理班子，多个并列的总经理按专业化分工去执行，而且每个执行者都有相对独立的工作机构。从而使集团决策权集中，执行权分散，并使决策与执行有机地统一起来，避免了决策与执行“两张皮”的现象发生。
宁夏煤业集团组建以来，经过１０个月的运行，总体表现是：生产经营大上台阶，发展建设快步猛进，整体运行迈上轨道，社会形象普遍看好。生产经营大上台阶是指增产增效增盈，２００３年预计超产超销近３００万吨，利润同比增长６７．３２％，百万吨死亡率为０．４。发展建设快步猛进是指全年共安排投资７．６亿元，矿井在建规模含技改７１０万吨／年，预计投产１２０万吨。
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