平煤集团物流改革创造效益八千余万元

    平煤集团以降低成本、节约物流费用为目标，以计算机网络为信息平台，对现有的物资管理体系进行改革，变过去的“分散供应”为现在的“集中采购、集中储备、集中配送”。这一改革推行10个多月以来，已累计为平煤集团创造效益8000余万元。

    据介绍，随着企业的不断壮大，平煤集团年物资采购量达到15亿元左右。集团有专门的物资采购公司，各生产矿也都有自己的供应站，形成“两级采购、两级储备”。

    去年，平煤集团成立了以总经理为组长的领导小组，全力推进这项改革，建设“中央储备、大区布点、集中配送、信息平台”的物流体系。他们根据下辖矿井的地理分布情况，在矿区的东、西部分设两个大区储备点，实现24小时承诺服务，为各生产矿、厂的生产提供充足的物资保障。

    他们依托平煤集团宽带网络，投资数百万元进行物资流通管理的软件开发和计算机系统建设，涵盖了从计划、采购、合同、仓储、结算等内容，实现物资“集中采购、集中储备、集中配送”信息化，让各矿的月度物资需求计划、现有库存和分区配送中心的储备状况在计算机网络上一目了然。

    新的物资流通管理改革方案全面实施后效果明显：

    对原有积压物资进行调剂，对报废物资进行拍卖，盘活几千万元的存量物资，使集团的储备资金大幅下降，这一项产生的直接和间接效益达1160万元。

    集中采购使采购批量增大，有效降低了采购成本。通过招标、议标和比价采购，有效解决了暗箱操作、不公开、不透明等问题，仅去年一年就招标采购22次，招标金额3亿元，节约采购成本2300多万元。

    实现物流和生产成本管理专业化分工，有效地杜绝了“一手采购一手消耗”的现象，降低了吨煤材料消耗。去年平煤集团吨煤材料费比2001年平均节约1．8元。

    将各生产矿的供应部门全部收归集团物资部门管理后，精简分流物资管理人员1800余名，仅此一项年均节省人工费用在2000万元左右。