一条令人震惊的新闻：
据新华网太原1月14日消息称，经过连续3年的产业结构调整，以煤炭为主、畸型倚重的山西经济结构发生历史性变化，几十年来稳坐山西经济头把交椅的煤炭工业退居次席，而冶金行业则首次超过煤炭行业成为山西行业老大。
山西省经贸委统计，2002年前10个月，冶金行业销售收入在全省工业的比重达到26．2％，超过了煤炭的23．4％，成为全省第一大产业。退居次席的煤炭行业一改过去那种单纯卖原煤的历史，开始向洁净化、高附加值加工方向发展。目前，全省形成了2亿吨煤炭的洗选能力，原煤入洗率由1999年的33％提高到56％，重点煤炭企业则从70％提高为88％。另外，水煤浆、型煤、活性炭等产品也已成为这个省新的煤炭优势产品。
众所周知，山西省是我国最大的煤炭生产基地，在其经济结构中煤炭占有很大的比重。山西的煤炭资源，长期以来为国家的经济建设做出了巨大贡献，而一个时期，由于煤炭市场的不景气，煤炭工业也曾制约过山西的发展，成为山西经济的包袱。从2001年下半年以来，煤炭市场持续升温，煤价上扬，山西的煤炭企业开始复苏。
伴随着这一过程，山西焦煤集团显示出了超强的活力和强大的发展后劲。这家由西山煤电集团公司、汾西矿业集团公司、霍州煤电集团公司、太原矿机集团公司和山西煤机厂等企业整合而成的公司，在一年多的经营中发展迅速。到2002年底，原煤产量完成4016万吨，同比增长25.6％，煤炭销售量2954万吨，同比增长11％，销售收入达到80亿元，同比增长48.8％，实现利税和职工收入均比上年增长了20％以上。
毋庸讳言，这一经营业绩中有着市场形势的影响，但是经过深入分析就会发现，其中起作用更多的，是联合的力量和制度的优势、结构的魅力。“焦煤航母”终结山西煤炭“春秋时代”
很长时期以来，山西省的煤炭企业一直处于“春秋时代”，各种体制、各种级别、各种类型的煤炭企业林林总总，有国有统配大矿，有地方国有煤矿，也有乡镇煤矿、个体私营煤炭，最多时有9000多个。这些煤矿在同一市场上无序竞争、相互压价，各自为战。即使在这种恶性竞争引发严重后果———煤矿事故频发之后，山西省痛下决心关闭不符合条件的小煤矿，整顿煤炭市场，经过整顿所剩下的矿井，也仍有4000个之多。这些矿井的年总产量为1.2亿吨，也就是说，每年煤矿的年产量大约是3万吨左右。
然而此刻，山西煤炭面临的外部形势并不乐观，随着我国加入世贸组织，煤炭进口数额增加，另外一批水电、核电项目陆续建成投产，不同程度地制约着煤炭需求的增长。而放眼省外，神华东扩，兖州西进，“中字号”公司南下抢占山西煤炭资源，激烈的竞争形势，对山西煤炭工业提出了严峻挑战。就是在这样的情势下，山西省政府做出了组建焦煤集团，打造“焦煤航母”的决策。
2001年10月16日，在省政府推动下，本着企业自愿的原则，由原西山煤电集团公司、汾西矿业集团公司、霍州煤电集团公司等三大焦煤炭生产企业，联合了太原矿机集团公司和山西煤机厂等企业重组建成的山西焦煤集团公司正式挂牌运行，并持有了华晋焦煤公司50％的股份。组建后的山西焦煤集团公司资产总额220亿元，有22个生产矿和14座洗煤厂，原煤生产能力达到4161万吨/年，入洗能力达3235万吨/年。
这是山西省煤炭工业第一次打破地域界限和所有制约束，以产品为纽带组成跨行业、跨所有制的企业集团。在集团组建之前，三家煤炭企业虽然都是全国有名的大型企业，但却是在同一市场上的竞争对手，都不同程度地出现过减产、降价、让利、欠提、欠发等问题，或微利经营，或亏损严重。组建集团让三家企业站到了同一战线上，实现了“一张嘴对外”，增强了企业实力。有事实为证：集团组建之前，3家煤炭企业2000年的总产量是3175万吨，组建之后，在没有新井投产的情况下，集团公司原煤产量达到了4016万吨，相当于一年新增加了一个千万吨级的大型煤炭企业。“连横合纵”，打造煤企“战国强雄”
这一件被称为“几个穷哥们变成一个富翁”或是“几个包袱拼成一笔财富”的企业重组案例，收到了明显的经济效益。然而其意义远不止于经济效益方面。
山西焦煤集团公司组建一年来，作为国内最大的焦煤生产企业，在某种程度上对世界稀缺煤种资源肥煤、焦煤形成了一定的垄断。使山西省焦煤生产企业的组织结构得到集中优化，推动了煤炭工业结构的调整。2001年四季度和2002年1~2月份全国煤炭供应局部偏紧，部分地区煤价上涨30％以上，在这种情况下，有人认为山西焦煤集团会趁机抬价，大赚一把。而公司领导却认为，市场变“暖”，正是企业树形象、讲信誉，维护市场秩序的好时机。他们认真贯彻国家有关部门调控市场的要求，一方面全力保证重点钢厂、重点电厂和城市场煤气需求；一方面把调价幅度严格控制在6％~9％左右，发挥了大集团在保证国家能源安全，维护市场秩序上的骨干作用。
山西焦煤的大集团战略也促进了对小煤矿的改造。该公司在兼顾各方利益的前提下对地方小煤矿进行收购、兼并或股份合作，以大集团在技术、人才、管理等方面的优势，带动地方小煤矿改造升级，较好地解决了地方小煤矿事故多、关闭难、资源破坏等问题，实现了多方共赢的局面。
大集团战略还为企业优化资源配置提供了更大的空间。在煤炭主业方面，通过配采、配洗、配售，产生了巨大的经济效益和社会效益。山西焦煤集团整合三家企业原有销售机构，在煤炭销售管理上统一运作，取消商品煤属地名称，实行统一目录、编号和质量标准，一口对外统一销售。此举不仅较好地维护了成员企业的利益，而且大幅度降低了交易费用。在2001年厦门订货会上，集团公司订货量比上年增加270万元，平均每吨售价提高了9.7元。2002年，公司销售费用同比下降近1/3。
通过在公司内部不同主体之间通过盘活闲置资产、互通有无，以及相关产品的内部交流，减少了资金投入，提高了企业整体效益。太原矿山机器厂和山西煤机厂进入大集团后，生产、销售得到拉动，经济增长显著加快。
山西焦煤集团公司借助大集团优势，投入大量资金支撑企业用先进适用技术和工艺改造传统产业，使企业精煤生产加工能力和技术水平大幅度提高，入洗能力增加了600万吨，精煤产品更加丰富，以多元化的产品适应多元化的市场，产品结构得到优化，核心业务能力得到加强，企业效益显著提高。同时，该公司紧紧围绕延伸煤—焦—气—化，煤—电—铝—材两个产业链条做文章，不断优化产业、产品结构。不久前，全国最大的古交4×30万KW大型坑口矸石电厂奠基，将充分利用该公司洗煤副产品，变输煤为输电，既有利于环保，又增加了效益；霍州60万吨焦化厂开工建设，古交60万吨焦化厂已经立项，汾西60万吨焦化厂也在筹备之中，揭开了该公司煤炭化工产业新的篇章；链条下游的铝—材和气—化等项目已经列入了该公司下一步的发展目标，公司以煤为主、多业并举的产业格局正在形成。
优化产权结构、实现投资主体多元化，是企业实现管理创新和跨越式发展的重要基础。山西焦煤集团发挥其上市公司“西山煤电”的优势，积极进入资本市场，积极加强增股、配股工作，进一步扩大融资，改善了企业的资本结构。另一方面开展资本运作，先后参股华晋焦煤公司，拥有其50％的股份，开发山西离柳、乡宁矿区的优质炼焦煤资源，建设沙曲、王家岭等特大型矿井。最近山西焦煤集团还实施跨地区经济合作，与吕梁地区签署协议，多元投资开发汾阳焦化工业园区。目前，企业投资主体多元化、产权结构多元化的所有制结构将逐步形成。资源整合，“焦煤模式”的启示意义
山西焦煤集团运营一年多的实践，对山西省乃至全国的煤炭经营体制、管理制度、运营模式等方面，都具有重要的启示意义。
其一，组建大集团有利于国有企业规模效益的发挥，为参与国际竞争打下了基础。山西焦煤集团公司组建以来，对原来三家企业的煤炭产品实行了统一销售，在全公司范围内进行合理的配采、配洗，合理煤炭运输流向，销售费用降低了三分之一以上；实行了统一采购和资金的统一安排使用，出口订货同比提高100％以上，交易条件全面改善。
其二，跨地域的联合有利于盘活国有资产，促进国有资产的保值增值。山西焦煤集团公司组建成立后，省政府对企业实行了国有资产授权经营，国有资产经营的责任实实在在落到了企业，增强了企业工作的积极性，实现了国有资产由政府管理向企业管理的转变，资产管理由行政管理向市场行为转变，企业的资产经营自觉性明显增强，资产运营更加合理，促进了国有资产的保值增值。
其三，大集团战略有利于培育新型企业家队伍和高技能职工队伍。通过大集团运作，企业间文化加快了融合，对中层以上干部进行了多岗位的交流，干部队伍得到了更好的锻炼，开阔了眼界，为今后参与国际竞争培育了坚实的企业家后备力量。同时，大范围的技术交流促进了高技能职工队伍的形成，先进带路，科技先行，企业整体素质明显增强。
其四，组建大集团有利于对于国家资源的保护。煤炭是不可再生的宝贵能源，而一些小煤矿片面追求效益，采煤方式落后，急功近利，大量的煤炭资源因此浪费，给国家造成了严重的资源损失，同时，安全生产状况差。通过大集团的发展壮大，利用大矿的人才、技术改造地方小煤矿，对于国家资源的保护和能源的安全意义重大。
山西焦煤集团组建一年多来，在扩张了企业规模、优化了资源配置、增强了企业竞争力、改善了企业运行质量的同时，有一些制约因素也不容回避。而这些问题，在相当程度上带有一定的共性。
现行煤炭管理体制制约着煤炭企业的低成本扩张。从山西省的煤炭管理体制来看，中小煤炭企业的隶属关系相当复杂，山西焦煤集团在兼并、收购这些中小煤炭企业时，尽管充分考虑了这些企业的利益，提出了相当有利的方案，但由于包括地方政府在内的错综复杂的利益制约，使得购并难以顺利进行。
煤炭资源的优化配置尚未达到最优。山西焦煤集团主要是由原业的3个国有重点煤炭企业重组而成，在某种意义上来说，还属于“合并同类项”。事实上，国有重点煤炭企业与地方煤矿之间的互补性可能更大，但目前由于种种原因，不仅做不到这一点，而且山西焦煤集团的井田范围内还有为数不少的小煤窑无证开采，严重破坏着煤炭资源，并对生产安全构成了直接威胁。
同时，难以剥离的历史包袱也在制约着企业的发展。山西焦煤集团所属企业都是有40多年历史的大型国有企业，集团公司共有14.35万名职工，离退休人员有4.6万人。平均3个在职职工就要养活一个离退休职工。焦煤集团仅自办的学校就有79所，医院有36所。2001年，办社会支出占到煤炭销售收入的13％。
这些问题已引起了山西省政府的重视，并将采取一定的政策给予扶持。
不久前，山西焦煤集团公布了企业的“十五”发展目标，这将使山西焦煤集团公司真正发展成为商品煤供应基地、出口基地、煤炭深加工基地、市场投资主体，形成自我积累、自我发展的新机制。也许，山西焦煤集团的探索对于山西煤炭工业的启示意义，在今后还将进一步引深。
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